陳春花：數字化時代，組織價值重構的五個根本變化

　　數字化的今天，如何讓組織更有創造力、更有靈魂、更富意義，讓個體因組織而成長?新的組織管理體系該如何呈現?

　　數字化時代，組織價值亟待重構，需要做出五個根本性改變。

　　從管控到賦能

　　理解組織管理的功能，會涉及角色、分工、權力和責任。

　　管控某種程度上，就是去做分工跟角色的安排。而我們最關注的就是如何讓擁有責任的人能夠擁有權力。管控失控或者管理失控，往往是因為有權力的人可以不負責任。數字技術可以提供更多的決策機會。這件事情反而相對容易解決。

　　傳統企業跟互聯網企業最大的區別就是：傳統企業不舍得給角色，給角色特別小心、很怕給錯;互聯網企業非常容易也非常愿意給角色，任何領域都可以有首席。沒有多角色的機會，就不太可能釋放能量。

　　所以，某種意義上，賦能是多給崗位，多給角色，多給機會。然后給予身份認同。

　　什么叫作賦能的工作場景?

　　需要做三件事情：最重要的是你能不能給他機會;第二你配不配資源;第三你能不能讓他成功?賦能并不是你去教他什么東西，這是第一個最重要的轉換。

　　從科層制到平臺化

　　什么情況下用科層制?什么情況下用平臺化?

　　所有的組織結構都是要支撐業務。如果你的業務依然是要規模的，依然是要成本、競爭力和品質保障，科層制依然是最好的選擇。

　　來到數字化時代，最大的挑戰不是因為供大于求，而是如何應對變化，價值創新以及產生新意，這是變化。就有了平臺的管理模型，它是拿來處理多樣性和復雜性的。只要你有多樣性、復雜性、靈活性的需求，就必須要采用平臺的方式。這是一個根本的要求。

　　今天的組織管理最大的難題是內部要求穩定性，又必須應對外部的不確定性，必須在這兩者之間去做平衡。我想給大家一句話，你不一定是一個平臺型的組織，但你必須得有能力做平臺化的管理。

　　從分工到協同共生

　　企業已有的能力決定了它的局限性。討論一個企業的能力，最主要關注三樣東西：資源、流程和價值觀。

　　今天，無論是資源，還是流程、價值觀，都有一個非常重要的要求，就是要跟得上顧客價值的變化。今天，顧客變了。

　　很多人問我，新零售沖擊了零售、百貨業，是技術的問題嗎?我說不是，根本的原因是更多人已經習慣了在線上買東西，不再到店買東西。實際上是消費者行為變了，你沒有跟得上。

　　討論分工到協同，是因為顧客價值現在要求更廣泛的協同力量才能實現，所以你必須做一些調整，把組織看成一個整體，不能分割地去看，而這個整體又必須跟顧客在一起。

　　綜合是管理真正的精髓。你是在一個協同共生的體系中，而不是一個孤立體系中。一個綜合的運行系統，彼此就要協同;跟顧客在一起，需要與外部協同;成員之間要上下同欲，也就是內部文化必須是一個共識性的文化;跟環境之間也必須是一個共生的關系。

　　從實現組織目標到兼顧人的意義

　　過去所有組織管理都是績效導向和目標評價。但今天必須兼顧人在組織中的意義，以及美好社會的建造。如果僅僅討論績效，沒有兼顧人的意義，組織在今天很難存活下去。

　　組織管理要有兩個變化：

　　第一，員工要從勝任力到創造力。不僅是勝任，還要有更大的創造的可能性。

　　第二，跟員工之間不再是服從關系，必須共享價值和感受價值。這種新的契約關系怎么設計?尤其是分享的設計?變得非常重要。

　　知識革命與組織學習

　　今天的組織管理最大的挑戰，就是組織能否跟上變化?

　　組織如果要跟上變化，這個變化的核心驅動力量是“知識”。未來是創造出來的，它并不是一個預測，也不是一個過去的延展，它其實是一個全新的創造，創造的核心力量是知識的更新以及知識能力的積累。今天的知識已經是生產力要素，它不再是一個名詞，而是動詞。

　　人工智能、數字化、生命科學，要淘汰的其實是沒有知識的人，這是一個根本性的革命。

　　前三次工業革命，機器不是拿來淘汰人的，機器是拿來幫人的。你跑得不快，有火車、汽車。你運轉得不夠快，有電腦。但是在智能時代和數字化時代，機器是來優化的。如果你的知識系統不夠，就會被淘汰。

　　數字化時代，組織學習力已成為組織的戰略性變量，知識決定未來，學習者掌握未來。

　　(作者為北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長)