南方電網(wǎng)全面落實“兩個一以貫之” 推動制度優(yōu)勢轉化為治理效能

　　中國南方電網(wǎng)有限責任公司以習近平新時代中國特色社會主義思想為指引，落實習近平總書記“兩個一以貫之”重要指示，運用法治思維和法治方式完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)黨的領導與公司治理有機統(tǒng)一，探索出具有南網(wǎng)特色的治理新路。

　　堅持黨的領導 為做強做優(yōu)做大南方電網(wǎng)提供政治保障

　　確立黨組織在公司治理中的法定地位。全面完成“黨建入章”，規(guī)范黨組織在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權責和工作方式，使黨組織成為公司法人治理結構的有機組成部分。完善“雙向進入、交叉任職”的領導體制，實現(xiàn)黨組(黨委)班子與其他治理主體適當交叉、相對獨立、配備科學。

　　細化黨組織決定和前置研究討論事項范圍。明晰黨組“定”和“議”的具體事項，黨組織既把好方向又不包辦代替，實現(xiàn)領導作用發(fā)揮與其他治理主體行權履職的有機統(tǒng)一。修訂公司“三重一大”決策管理規(guī)定，將“四個是否”作為黨組前置研究討論的標準，保證決策科學。

　　創(chuàng)新探索黨組織前置研究討論方式。探索“制度審議、綜合審議、一事一議”三種黨組織前置研究討論方式。實現(xiàn)對同一類事項、同一批事項的統(tǒng)一前置研究把關，不再逐個重復審議。實施分類研究后，前置研究討論議題減少50%，實現(xiàn)風險管控與決策效率的統(tǒng)一。

　　完善公司治理 為南方電網(wǎng)實現(xiàn)高質量發(fā)展提供制度支撐

　　繪制重大事項決策“一張表”。制定《公司重大事項決策權責清單》，縱向覆蓋公司總部和出資企業(yè)兩個層級，涉及25個業(yè)務領域、35個一級業(yè)務、131個具體權責事項，實現(xiàn)重大事項決策的可視化管理，為公司治理主體、外派董事和各級管理人員決策提供規(guī)范指引。全面理順治理主體權責，讓股東會、黨組、董事會、經(jīng)理層各主體知道自己有哪些權、管哪些事，確保“清單之外無權力”。

　　規(guī)范董事會授權管理。印發(fā)《公司董事會授權管理細則》，明確制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略綱要和中長期發(fā)展規(guī)劃等董事會法定職權、需提請股東會或國資委決定的13類事項不得授權。制定《公司董事會權責清單和授權清單》，將52項一般性、多發(fā)性事項由董事會授權給董事長或總經(jīng)理決策，提升決策效率。要求授權事項分別以董事長專題會、總經(jīng)理辦公會等會議形式研究討論，確保符合集體決策要求。

　　優(yōu)化法人層級授權。構建精準授權模型，從6個維度開展出資企業(yè)授權評估，區(qū)分4種授權類型：對主要從事管制業(yè)務的公司“一般授權”，對主要從事非管制業(yè)務的公司“適度授權”，對市場化程度高、治理機制成熟、行權能力較強的公司“高度授權”，對參股公司“充分授權”。修訂《公司法人層級權責清單》，高達53%的放權比例充分激發(fā)子企業(yè)活力。開展授權審計，對違規(guī)行權的予以整改問責。

　　推行管理型和治理型分類行權。對于落實黨中央重大決策部署和國家重大戰(zhàn)略的事項、國資委管控事項、公司“五中心”“七統(tǒng)一”管控事項，堅持管理型行權，依托總部職能管控，確保步調一致、不折不扣落實到位。對于日常經(jīng)營事項，推行治理型行權，依托股東權利和外部董事管控，依靠法人治理結構行權，把股東意志轉化為管理要求。其中，治理型行權占比達到34%，避免“刺破公司面紗”的風險。

　　全面落實子企業(yè)董事會職權。制定《落實子企業(yè)董事會職權工作方案》，將落實董事會職權名單擴展到二、三、四級單位共計88家子企業(yè)，實現(xiàn)各層級應建盡建董事會子企業(yè)全覆蓋。制定《落實子企業(yè)董事會職權工作到位標準》，按照“形式到位+實質到位”的要求，細化落實董事會6項職權的127項到位標準和76項佐證材料，杜絕“紙面落實”。重要子企業(yè)董事會職權已于2021年底前落實到位。

　　編制治理范本 為南方電網(wǎng)打造一流治理體系提供操作指引

　　編制不同治理結構公司治理范本。形成以公司章程為統(tǒng)領，涵蓋重大事項決策權責清單和治理主體議事規(guī)則的六類不同治理結構公司治理范本。其中，公司章程范本融入國企改革三年行動重點要求，推動國企改革舉措制度化;重大事項決策權責清單范本根據(jù)治理主體職能定位，厘清各自權責界面，推動治理主體協(xié)調運轉、有效制衡;治理主體議事規(guī)則范本規(guī)范治理主體決策機制和程序，強化執(zhí)行監(jiān)督。

　　健全分公司治理機制。針對部分分公司黨組織“事無巨細”，直接成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的決策和指揮中心等突出問題，在領導體制方面，綜合考慮單位規(guī)模、業(yè)務范圍等情況，統(tǒng)籌確定分公司黨委書記和總經(jīng)理是否分設，分設的明確黨委書記為“一把手”并擔任副總經(jīng)理、黨員總經(jīng)理擔任黨委副書記。試點探索黨委成員與經(jīng)理層成員適度分離，避免高度重疊，確保發(fā)揮各自功能和作用。

　　規(guī)范設執(zhí)行董事子企業(yè)治理機制。針對部分企業(yè)執(zhí)行董事“照搬董事會職權”，重大經(jīng)營管理事項由執(zhí)行董事個人決定等突出問題，在領導體制方面，明確黨委書記和執(zhí)行董事一般由一人擔任，總經(jīng)理一般單設。總經(jīng)理單設且是黨員的，應擔任黨委副書記。特殊情況下，黨委書記、執(zhí)行董事和總經(jīng)理由一人擔任的，一般應配備分管黨建工作的副書記，且不在經(jīng)理層任職。

　　探索設黨支部(黨總支)子企業(yè)治理機制。針對部分黨支部發(fā)揮作用“虛化弱化”、未對企業(yè)重大經(jīng)營管理事項前置研究討論等問題，具有人財物重大事項決策權的公司黨支部，明確一般由企業(yè)負責人擔任黨支部書記。