“今天的巡視任務(wù)是35千伏長(zhǎng)大線01號(hào)至52號(hào)桿塔，現(xiàn)在進(jìn)行作業(yè)前的安全交底和作業(yè)準(zhǔn)備。”2019年12月26日，貴州電網(wǎng)公司興義興仁供電局輸電管理所線路班工作負(fù)責(zé)人黃永華在巡線開始前，打開移動(dòng)作業(yè)平臺(tái)，有步驟、規(guī)范地按照準(zhǔn)備項(xiàng)和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行著。
縣級(jí)供電企業(yè)基層生產(chǎn)班組管理鏈條長(zhǎng)，甚至出現(xiàn)斷點(diǎn)，造成管理要求層層衰減，管理制度得不到有效執(zhí)行；同時(shí)，事務(wù)性多、專業(yè)性弱，造成運(yùn)維質(zhì)量較低；人員素質(zhì)低、能力弱，員工成長(zhǎng)動(dòng)力不強(qiáng)。針對(duì)這些問題，貴州電網(wǎng)公司以“集約化、專業(yè)化、數(shù)字化”為方向，推進(jìn)專業(yè)化管理延伸，打通專業(yè)管理“最后一公里”，夯實(shí)電網(wǎng)企業(yè)治理體系和治理能力現(xiàn)代化的基礎(chǔ)。“我們主要聚焦一線員工做什么、怎么做，通過(guò)專業(yè)化管理延伸，做到了制度標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不打折扣，管理要求一貫到底。”興義供電局黨委書記龍正杰說(shuō)道，讓處于一線的員工能夠一心一意去干好本職工作，沒有后顧之憂。
制度“到崗到人到設(shè)備” 做什么“一目了然”
2012年入職的羅任剛感受頗深。在2018年專業(yè)化管理未延伸之前，羅任剛每月要手動(dòng)填報(bào)15張?jiān)聢?bào)表、40張作業(yè)記錄表單，各類表格(記錄)不統(tǒng)一、不規(guī)范，還存在重復(fù)填報(bào)，這些占據(jù)了他日常工作時(shí)間的30%，導(dǎo)致線路運(yùn)維精力不足。
興義供電局輸電線路專業(yè)員工對(duì)線路設(shè)備進(jìn)行監(jiān)測(cè)。 盧關(guān)文 攝
“我們?cè)噲D通過(guò)探索和創(chuàng)新，優(yōu)化管理模式，提升管理效率，降低管理變革帶來(lái)的成本。”興義供電局黨委副書記、局長(zhǎng)許文強(qiáng)說(shuō)道，該局首先在人才基礎(chǔ)較好的輸電專業(yè)試點(diǎn)，構(gòu)建了“三模型、兩要求”的專業(yè)化延伸管理機(jī)制。
開展專業(yè)化管理延伸，摸清基層班組的核心業(yè)務(wù)，做到心里有底是第一步。對(duì)此，興義供電局反復(fù)比較管理要求，經(jīng)梳理、篩查、精簡(jiǎn)、優(yōu)化、整合，最后形成了“輸電班組標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)模型”。30項(xiàng)被梳理出的具體業(yè)務(wù)，又以“計(jì)劃+表單”的形式固化到信息系統(tǒng)，并具體到崗位、人員和設(shè)備，供全局12個(gè)輸電班組使用。
系統(tǒng)實(shí)用化的結(jié)果，是基層真正的減負(fù)。如今，興義興仁供電局輸電所線路班副班長(zhǎng)羅任剛每月初僅用5分鐘，就可以導(dǎo)出月度計(jì)劃；一張作業(yè)表單的填寫時(shí)間也由以前的30分鐘縮短至現(xiàn)在的8分鐘。羅任剛有了更多時(shí)間用來(lái)加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析，提高運(yùn)維質(zhì)量。
“通過(guò)兩年的試點(diǎn)，我們破解了管理的痛點(diǎn)，基層班組實(shí)現(xiàn)了做什么‘一目了然’，怎么做‘一站直達(dá)’，取得了‘三下降、三提升’的效果。”許文強(qiáng)說(shuō)。
在這個(gè)過(guò)程中，興義供電局進(jìn)一步明確了地區(qū)局管理部門的職能定位。
“管理部門很重要的一項(xiàng)職能就是做好‘翻譯’工作。”興義供電局副局長(zhǎng)張容菠說(shuō)，要能夠?qū)资?yè)的管理制度和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、要求，用基層員工聽得懂的語(yǔ)言“翻譯”到一張A4紙上。
興義供電局生產(chǎn)技術(shù)部專責(zé)李勇輝全程參與了該項(xiàng)工作，“這是涉全局、利長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作，壓力再大，也要做好，而且這本來(lái)也是必須要做的。”李勇輝說(shuō)。
專業(yè)集約化+人員屬地化 怎么做“一站直達(dá)”
痛點(diǎn)的產(chǎn)生，管理要求的層層衰減，還源于管理鏈條長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多。
專業(yè)化管理延伸之前，在地區(qū)局，輸電專業(yè)由生技部直接管理。在縣級(jí)供電企業(yè)，由安生部管理。一條命令的下發(fā)，需要由地區(qū)局生技部經(jīng)縣級(jí)供電企業(yè)安生部及下設(shè)的輸電專責(zé)才能抵達(dá)輸電管理所。
而在縣級(jí)供電企業(yè)，輸電專責(zé)大多為兼職，甚至也存在無(wú)人兼職，痛點(diǎn)就變成了斷點(diǎn)。
“在以前，巡線流程不規(guī)范，巡線質(zhì)量也得不到保障。”興義興仁供電局輸電管理所主任羅龍說(shuō)道，在2017年，興仁供電局35千伏線路跳閘率高達(dá)15.75次/百公里·年。
在專業(yè)集約化中，興義供電局對(duì)此進(jìn)行了調(diào)整，由地區(qū)局輸電所直接指揮縣級(jí)供電企業(yè)輸電所，并直接管理縣級(jí)供電企業(yè)班組。
“調(diào)整后，地區(qū)局有哪些專業(yè)管理要求，具體業(yè)務(wù)要怎么做，都可以直達(dá)我們這里，而不再需要繞彎彎了。”興義興仁供電局輸電管理所主任羅龍形象地說(shuō)，以前是各干各的，現(xiàn)在大家把勁往一處使，管理環(huán)節(jié)少了，專業(yè)要求更精準(zhǔn)了，運(yùn)維質(zhì)量也大幅提升。與2017年相比，2019年興仁供電局35千伏線路跳閘率下降了45%，達(dá)到8.67次/百公里·年。
職業(yè)規(guī)劃激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力 學(xué)什么“一人一圖”
專業(yè)化管理延伸，核心是人。明確了做什么和怎么做后，如何讓縣級(jí)供電企業(yè)員工主動(dòng)去做成為關(guān)鍵。
在摸底過(guò)程中，縣級(jí)供電企業(yè)的人員現(xiàn)狀著實(shí)是擺在面前的困境：63%的人員為高中及以下學(xué)歷，全日制大專及以上的僅6%；2018年前，7個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)輸電專業(yè)員工中無(wú)技師及以上技能等級(jí)，且17%無(wú)任何技能等級(jí)。
“能力水平限制了專業(yè)化管理的延伸。”同時(shí)分管教育培訓(xùn)的張容菠意識(shí)到，必須要補(bǔ)上這個(gè)短板。技能培訓(xùn)仍是主要渠道，但必須要結(jié)合每個(gè)員工的實(shí)際情況個(gè)性化開展。
為此，興義供電局輸電所開展了員工能力評(píng)測(cè)，并根據(jù)評(píng)測(cè)結(jié)果為每位員工繪制了職業(yè)規(guī)劃成長(zhǎng)路徑圖。“由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)開展能力評(píng)測(cè)，更能清楚基層員工的需求。”張容菠說(shuō)。
根據(jù)評(píng)測(cè)結(jié)果，興義供電局對(duì)全部70多名縣級(jí)供電企業(yè)輸電專業(yè)員工繪制了成長(zhǎng)路徑圖，并按照“雙師制”“雙通道”的基本原則，確定每位員工的成長(zhǎng)目標(biāo)方向、成長(zhǎng)路徑，給予合理的、有針對(duì)性的資源配置，做到“一人一圖，按圖發(fā)展”。
“突然間，感覺人生的目標(biāo)更清晰了，更明確了培訓(xùn)中該學(xué)什么，工作中該強(qiáng)化什么了。”按照設(shè)定的成長(zhǎng)路徑圖，羅任剛于2019年底成功被聘為三級(jí)助理技能專家。2020年，他將向高級(jí)技師沖刺。
一組數(shù)據(jù)見證了該局的人才成長(zhǎng)：2018年縣局輸電專業(yè)技師和技術(shù)技能專家均實(shí)現(xiàn)零的突破，2019年分別達(dá)到14名和4名。同時(shí)，通過(guò)自我提升的內(nèi)生動(dòng)力被激發(fā)出來(lái)，基層班組的發(fā)展?jié)摿_(dá)到最大化，線路運(yùn)維質(zhì)量顯著提升，實(shí)現(xiàn)了“三下降”：線路跳閘率下降44%，線路故障平均查找時(shí)間下降72%，故障缺陷比下降96%。(張祁 王明科 龍玉璽 杜昊)
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評(píng)論