國網蒙東電力探索實施“一三三”人才培養體系

　　5月7日，蒙東電力建設公司項目管理部安全質量管理專責王明在1000千伏蒙西—晉中特高壓工程黃河跨越的作業現場對導線對接開展實地測量。王明通過崗位競聘來到新崗位。他經過朱家坪電廠送出工程等重點項目的鍛煉，已成為工程安全管理的業務專家。目前，國網內蒙古東部電力有限公司先后有211人通過崗位競聘來到新崗位，通過各類人才的有序流動，持續推進人才的優化配置。

　　長期以來，國網蒙東電力立足企業實際，強化使命擔當，堅持開放的用人思維，積極培養高素質人才隊伍，以人才為第一資源，探索實施“一三三”人才培養體系，即樹立一個導向，加強三項協同，優化三種機制，激發員工隊伍干事創業活力，推進國家電網有限公司戰略目標落地實踐。

　　一個導向凝聚共識

　　構筑人才高地

　　在人才培養上，國網蒙東電力樹立一個導向，以國家電網有限公司戰略目標為唯一導向。

　　人是形成企業競爭力的主要資源，戰略目標需要人來執行、依靠人來實現。作為公司戰略目標在內蒙古自治區的踐行者，國網蒙東電力縱深推進三項制度改革，持續深化“放管服”改革，以戰略目標為引領，統籌人力資源和干部組織管理，創新人才培養模式，構建戰略目標導向的人才培養體系，持續提升人才配置效率，為戰略目標實踐提供人才保障。

　　人才培養體系，是一個體制機制的問題，更是一個改革創新的問題。國網蒙東電力堅持人才培養與戰略目標一致、政策舉措與戰略實踐一致，始終把戰略目標實現作為人才培養的出發點和落腳點，以戰略目標為導向，圍繞戰略目標開展頂層設計，通過戰略目標引導人才管理，凝聚戰略發展共識，激發內部變革新動力，有力促進戰略目標落地實踐。

　　三項協同有機運轉

　　破解發展難題

　　3月，國網蒙東電力試點開展了崗位選聘、競聘，有5%的本部科級干部轉為職員、10%的員工轉聘，首次有旗(縣)供電公司的科級干部直接聘為本部處長。同時，該公司全面落實勞動合同制，履行結構化勞動合同文本，加強崗位和契約協同，實行聘期制管理，推進身份管理向契約管理轉變。

　　國網蒙東電力加強“三項協同”，即通過選拔和配置協同實現職位的上下，通過崗位和契約協同實現員工的進出，通過崗位上下、員工進出，實現員工和企業協同發展。“三項協同”互相作用，促進人才培養體系高效運轉。

　　國網蒙東電力堅持選拔和配置協同，打造職務、職級、能級三個序列通道，按照崗位實際需求選用干部，打破干部的“鐵交椅”，解決有為和有位的問題;嚴格聘任考核，優化干部360度考核評價，建立優秀人才儲備庫;注重基層實踐鍛煉，有2人競聘成為基層單位總經理、副總經理。

　　“員工是企業發展的基礎，企業是員工成長的舞臺。”王銳峰說。他曾是基層供電服務員工，2019年7月通過公開競聘成為興安電工技術服務公司副總經理。國網蒙東電力強化員工和企業協同，針對供電服務員工隊伍建設，提出供電服務企業“兩型”發展目標和“五化”運營方略。“兩型”即“建設一個實體型電工技術服務公司、打造一支職業型電氣技工隊伍”。“五化”即“勞動組織化、業務技術化、結算定額化、用工契約化、分配市場化”。通過試點，17人從供電服務員工隊伍脫穎而出擔任高級、中級管理人員，破解了員工通道和發展的問題。

　　三種機制統籌發力

　　確保工作質效

　　國網蒙東電力在人才培養體系中建立規范、激勵、市場三種機制，不斷加強對人才的控制力、推動力、牽引力，鍛造與戰略目標相匹配的人才隊伍。

　　該公司以“人崗匹配、人盡其才”為原則，實施崗位聘任制，優化人才配置，著力構建科學規范、職責清晰、運行高效的機構，建立現代供電服務體系。該公司成立供電服務監管與支持中心，實現電費核算發行省級集中，優化運維檢修體系，深化省管產業單位改革，對機構進行整合重組，共減少1個部門，減少4個內設機構，通過構建規范機制，持續加強對人才隊伍的管控。

　　在深化薪酬分配制度改革上，該公司堅持勞動等價交換取向，構建為崗、為績、為能付薪的三元平衡工資結構，加重激勵艱苦邊遠、基層一線和能高績優員工，確保績效考核歸真。該公司通過建立激勵機制，推動人才成長，設立2500萬元專項獎勵基金，共4.3萬人次兌現獎勵基金。

　　國網蒙東電力強化市場競爭機制，引導員工時刻保持“本領恐慌”，建立崗位退出池，明確淘汰退出程序，鼓勵員工以辯證的思維化壓力為動力，在轉崗、降崗、待崗的過程中成長成才。2019年，國網蒙東電力將國網蒙東節能公司改組為國網蒙東綜合能源服務公司，樹立市場意識，實現當年營業收入比改組前同比增長87.6% 。