讓績效“引擎”傳遞標桿導向

　　報載：國網江西電力以國家電網有限公司戰略目標為統領，深入推進“三項制度”改革，著力破除體制機制障礙、探索科學管理體系，重構薪酬考核分配機制，去年，江西上饒玉山縣供電公司的員工收入其一線班組員工的人均年度工資收入增長11.16%，比職能部門員工的增幅高出近一倍;供電所負責人的人均年度工資收入增幅是職能部門負責人的1.5倍。

　　干多干少、干好與干不好，用績效去衡量，以收入來兌現。過去，在集中統一的企業治理模式下，全員績效管理往往側重于統一模式、規范流程。近年來，隨著外部形勢、市場環境和管理趨勢改變，高度一致的規范化考核模式已經不再適應管理需求。為更好地解放生產力、釋放基層活力、提高員工工作積極性，全員績效管理開始邁向深入推進階段，國網江西電力把工資作為企業的核心管理資源，堅持系統思維、綜合著力，重構工資總額分配機制、重構企業負責人業績評價體系、變革本部績效評價考核，把50%的工資總額作為基礎工資，體現公平公正;把50%的工資作為業績工資，形成覆蓋企業評級、單位績效、薪酬分配、基層激勵的制度體系，傳遞統一的價值導向和目標導向;通過建立績效分配管控預警機制，按月通報結果離散度、考核兌現匹配率等指標，員工月績效工資平均最大差異由10%提升至22%;同時，國網江西電力堅定不移的貫徹國家電網公司績效管理相關制度，在班組工作量、工作完成質量方面進一步量化為積分形式，融合分析企業負責人業績考核與同業對標，把各項指標任務分解、管理機關目標考核方面做得較細、進行雙向考核，充分體現“多勞多得”的激勵機制，為公司人才培養，提升員工素質，提升企業“軟實力”做出更大的貢獻。

　　由此，我們要認真學習國網江西電力績效考核的做法和經驗，聚焦年度本質責任和目標，將考核指標與基層單位的專業管理緊密關聯，努力提升管理貢獻度，在對各級單位業績評價上，改變過去拼規模、比體量的評價模式，通過“比實現、比進步、比變化、比增量”，讓績效“引擎”傳遞標桿導向，充分發揮工資的引導激勵作用，從而極大地調動干部員工干事創效的積極性。