沿“萬里長江第一壩”葛洲壩溯江而上，巍然屹立著三峽、向家壩、溪洛渡、白鶴灘、烏東德水電站。這6座世界級流域梯級水電站，到2021年11月已有100臺水電機組在運行，所發清潔電能不僅惠及更多沿江群眾，更為我國經濟高質量發展輸送源源不斷的綠色動力。
運營管理（含代管白鶴灘、烏東德水電站已投產的18臺機組）這些巨型機組的，就是三峽集團所屬長江電力。自2002年成立以來，長江電力在市場競爭的汪洋大海中巍然屹立，20年間資產規模、營業額、利潤規模均增長10倍以上，人員數量增長卻不到一倍。其奧秘之一在于蹄疾步穩實施三項制度改革，啃“硬骨頭”、蹚“深水區”，破解了在“勞動人事分配”方面的體制機制難題，建立起了“收入能增能減、管理人員能上能下、員工能進能出”的常態化體制機制，鑄就了一支高素質的世界級流域梯級電站運營管理團隊。
堅持“三定”為綱、考核為尺
實現員工能進能出
2021年12月17日，在向家壩水電站檢修現場，長江電力檢修廠員工正操控著向家壩泄洪流道檢修裝備，對表孔流道開展檢修作業。這套裝備，正是由檢修廠生產管理部水工專業主任萬剛帶隊研制。2011年，26歲的萬剛進入檢修廠，學機械的他刻苦鉆研專業技術，十年間逐漸成長為一名水工方面的檢修行家。
▲長江電力二級專家、宜昌市“西陵工匠”、檢修廠生產管理部水工專業主任萬剛
過去，向家壩水電站泄洪流道檢查檢修采用人工搭建腳手架方式，周期長，風險大。他與同事們看在眼里，急在心里，歷時四年，潛心研究，先后提出7種設計方案，最終研發出了水電站大坡度流道移動檢修裝備。
“如今，一個流道檢修工期由原來的3個多月縮短為1周，僅向家壩電站12個表孔檢修每年就節約近1000萬元。”萬剛說，“最重要的是，避免了處處架設腳手架，降低了安全風險，工作效率、檢修質量、應急響應能力大幅提高。”
憑借出色的檢修技術，萬剛榮獲2019年度宜昌市“西陵工匠”、長江電力二級專家，萬剛創新工作室2019年獲評三峽集團示范創新工作室，2021年獲評宜昌市重點培育職工（勞模）創新工作室。
▲長江電力二級專家、葛洲壩電廠生管部監控主任師孫鋼在葛洲壩智能電站數據信息平臺上線儀式上，展示該平臺在生產實踐中的深度應用和服務生產管理取得的實效
長江電力高度重視培養建設專家型人才隊伍，建立并不斷完善公司專家管理體系，先后聘任萬剛這樣的公司專家70余名，有效激勵員工立足崗位鉆研專業技術技能。近年來，公司高層次技能人才培養取得扎實成效，享受國務院政府特殊津貼人才7人，獲評全國技術能手3人、荊楚工匠5人、電力行業技術能手2人。2021年，公司取得國家職業技能等級認定資質，成為三峽集團唯一可自主開展員工技能等級認定單位，被人社部評為“國家技能人才培育突出貢獻獎”單位，這一獎項，是國家對技能人才培養作出突出貢獻的最高表彰。落實國家高技能人才發展戰略，激勵技能人才立足崗位、鉆研技能，系統總結完善符合公司電力生產單位技能人才特點的激勵機制、薪酬體系，經驗做法獲得國家部委認可，納入人社部《技能人才薪酬分配指引》典型案例，在全國范圍推介。
▲全國技術能手、長江電力二級專家、檢修廠機械檢修部機械五分部高級技術師 王元元
員工能進也能出。長江電力出臺了《大型水力發電廠定員標準》，實現所屬電廠定員標準的一體化、標準化，逐步推行“增人不增資、減人不減資”，科學管控用工總量，長江電力人均裝機容量及定員管理水平優于行業平均水平。建立了研究生層次校園招聘、本科層次“訂單式”培養、專科層次技能人才招聘、緊缺專業成熟人才社會招聘等分層分類的人才引進模式，近5年共招錄各層級各專業不同學歷結構人才1100余人。作為集團人才培養輸送“搖籃”，近5年向三峽集團及其他二級單位輸送各類人才200余人，人才“蓄水池”作用得到充分發揮。出臺《員工勞動合同到期續訂考核評價標準》，進一步量化細化考核評價指標，健全完善閑庸懶散員工退出機制。探索建立領軍人才和成熟人才市場化引進、管理機制，建立完善外部人才發現、引進、培養與管理體系，成功引進水資源專業領軍人才1人，開創了公司市場化、契約化高層次人才引進工作先例。僅2021年，公司就為新能源、智慧綜合能源、國際業務招錄市場開拓、投融資、財務管理等專業社會成熟人才近60人。公司積極推行職業經理人制度，在試點單位市場化選聘20余名高管及員工，并對其進行不勝任退出管理，有效暢通了現有混改企業、市場化子企業經營管理者和職業經理人身份轉換通道，實現了“身份市場化”和“管理契約化”。
堅持能力和業績貢獻導向
實現“管理人員能上能下”
巍峨的葛洲壩旁，屹立著一座新落成的大樓——西壩調控樓。走進調度大廳，一塊面積達108平方米的三色激光DLP主屏和兩塊面積各30平方米的LCD側屏分外奪目，上面密密麻麻地閃爍著長江流域水情監測點信息、流域梯級電站出力情況等關鍵內容。
這些關鍵信息為三峽梯調水資源部制定科學調度方案提供了堅實的數據支撐，而分管水資源部的三峽梯調副主任鮑正風，是個“80后”。
▲葛洲壩電廠管理人員崗位履職滿意度評價會
2017年，長江電力按照“試點先行、逐步深化、全面推廣”的頂層設計和總體安排，以崗位履職能力和滿意度為評價標準，實現了“管理人員能上能下”。出臺《干部及管理人員能上能下的實施意見》，建立了周期化、常態化的長效機制。出臺《長江電力培養選拔優秀年輕干部實施方案》，大力發現培養選拔優秀年輕干部，僅2021年就累計調整補充干部240余人，批次數量超前兩年總和，單位（部門）負責人層級干部平均年齡較上年降低兩歲，新提拔干部中“80后”占比跨越式提高，優秀年輕干部培養選拔取得階段性成果。2018年，長江電力選拔了10名綜合素質高、工作能力強、群眾公認的優秀年輕干部在生產單位廠長（主任）助理崗位進行重點培養鍛煉。鮑正風就是其中之一，他將自己所學所悟應用到梯級電站六庫聯合調度工作中，大力提升電力、水庫調度系統功能，推進智慧調度建設進程，成長為長江電力最年輕的廠級領導干部。
▲檢修廠三項制度改革方案宣貫會
強化業績貢獻和價值創造
實現員工“收入能增能減”
2021年12月19日，世界在建規模最大水電工程、單機容量100萬千瓦水輪發電機組——三峽集團白鶴灘水電站9號水輪發電機組轉輪完成吊裝。至此，白鶴灘水電站16臺百萬千瓦水電機組轉輪全部吊裝完成，標志著白鶴灘水電站全部機組投產進入倒計時。吊裝現場，閃動著一大批青年員工的身影。
▲2021年7月召開的檢修廠水工檢修生產組織體系調整動員會
近年來，長江電力大水電業務由湖北宜昌向條件艱苦的金沙江區域拓展，6座梯級電站組成的世界最大清潔能源走廊不斷壯大。如何合理拉開收入差距，激勵更多干部員工主動到偏遠一線工作，成了一個擺在面前的現實問題。
長江電力深入推行電力生產單位工資總額預算管理，強化業績貢獻和績效考核導向，在原有業績考核體系基礎上，增設棄水損失、檢修工日、流域梯級發電量、項目費用等與公司經營業績密切相關、可量化的激勵指標，增強電力生產單位正向激勵力度。優化工資總額預算管理，建立生產單位工資總額與公司經濟效益和各單位業績掛鉤、與公司內部收入分配要求相適應的工資總額核定機制，激發生產單位控制人員規模、提高效益的積極性和主動性。
按照“上游高于下游、一線高于本部”“多勞多得、獎勤罰懶”原則，合理拉開長江電力本部所在宜昌區域與上游金沙江區域、本部部門與生產單位一線同層級員工收入差距，實現收入向艱苦地區傾斜、向市場化傾斜。充分賦予生產單位薪酬分配的自主權和靈活度，在單位內部工資總額分配時打破平均主義“吃大鍋飯”現象，績效工資占比提升至60%以上。
優化市場化子企業工效掛鉤機制，對三峽電能等市場化子企業通過超額利潤獎勵的方式，實現“效益升、工資增，效益降、工資減”。堅持混合所有制企業董事會對工資總額的決定機制，充分落實董事會對企業薪酬分配的決定權，確保混改企業薪酬激勵與市場化對標接軌。
優化特別貢獻獎激勵機制，加大市場化本部職能部門激勵力度，創新推行“年初約定目標，年中跟蹤督促，年底獎勵兌現”的獎勵方式，實行精準激勵。
通過合理拉開內部收入差距，干部員工主動到艱苦地區、基層一線、市場化新業務謀事創業積極性顯著增強，實現了從“被動”到“主動”質的轉變，“收入能增能減”機制基本形成。
改革風起，吹皺一池春水。通過深化“三項制度”改革，長江電力促進了“水流-電流-現金流”價值鏈的市場化轉型，公司體制機制更加靈活高效，內生動力、發展活力更加強勁，為實現“十四五”期間市場化、國際化、專業化發展提供體制機制支撐和組織制度保障，為三峽集團穩增長、促發展、謀改革作出了重要貢獻。
作為“雙百企業”，長江電力的改革經驗與做法，在三峽集團內部起到了較好示范帶動和引領作用。2020年，長江電力在國務院國資委“雙百企業”三項制度改革專項評估中獲得A級評價結果，2021年，入選國務院國資委國有重點企業管理標桿創建行動標桿企業名單，彰顯了其“建設國際一流電廠、打造一流上市公司、做世界水電行業引領者”的愿景和擔當。
本文作者：唐東軍 蔡杰 張艷平
本文圖片均由長江電力提供
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