對標世界一流管理提升行動 ----火電企業(yè)成本管控

　　受國內(nèi)經(jīng)濟結構調(diào)整及國際宏觀經(jīng)濟影響，火電企業(yè)承受著電量、電價、煤價、環(huán)保等多重壓力，成本控制已成為火電企業(yè)走向市場、在競爭中生存的根本因素。為深入貫徹國資委“對標一流管理提升行動”方案，踐行集團公司“干就干一流的事，干就干成一流”的總要求，如何有效地控制成本成為火電企業(yè)謀求生存之路的當務之急。

　　電力市場的競爭，實質(zhì)是火電、供熱環(huán)節(jié)全面成本的競爭，火電企業(yè)只有通過內(nèi)部挖潛，加強管理，實現(xiàn)低成本運營，才能保證在市場經(jīng)濟條件下不斷發(fā)展、壯大，從而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展打下堅實的基礎。當前企業(yè)成本控制存在普遍共性的不足，比如重視程度不高，企業(yè)成本控制與實際相脫離。通過對火電企業(yè)的成本特點與控制措施解析，從而為進一步控制運營成本、改善企業(yè)運營現(xiàn)狀給出一些思路。

一、火電企業(yè)成本特點

　　根據(jù)火電行業(yè)特點，按照經(jīng)濟性質(zhì)和經(jīng)濟用途相結合的原則，火電企業(yè)成本主要包括燃料費、環(huán)境保護費、購入電力費、水費及水資源費、材料費、職工薪酬、折舊費、修理費及其他費用等。具體表現(xiàn)為：火電運行耗用的燃料;火電購入電力的購電費;火電生產(chǎn)耗用的外購水費;火電生產(chǎn)耗用的原材料、事故備品和低值易耗品;按規(guī)定計入火電生產(chǎn)成本的員工工資、津貼、補貼和獎金;在相關費用科目列支的福利性質(zhì)支出;按《電力工業(yè)企業(yè)固定資產(chǎn)目錄》規(guī)定提取的折舊費;按規(guī)定發(fā)生的固定資產(chǎn)的修理費;按規(guī)定列入成本的其它費用。

　　燃料費是總成本中最主要的部分，通常占到火電企業(yè)總成本的60%-70%，所以抓好燃料管理是企業(yè)能否盈利的關鍵環(huán)節(jié)。在煤炭價格持續(xù)高位運行，電煤供應日趨緊張的情況下，需要進火電企業(yè)進一步強化責任，細化分工，多管齊下狠抓天然煤發(fā)熱量、天然煤采購價格及供電煤耗三大影響因素。

　　除燃料費、購入電力費和環(huán)境保護費之外的成本項目為火電企業(yè)的固定成本。其中，材料費、修理費和其他費用被稱為可控費用，也是當下火電企業(yè)經(jīng)常調(diào)控的重點。

二、火電企業(yè)成本控制概述

　　火電企業(yè)的特點決定了要提高競爭優(yōu)勢，就必須從成本控制上入手，實施低成本戰(zhàn)略。對成本控制進行分析，提出通過進一步建立和完善成本管理，來實現(xiàn)低成本運營。而對這些變化的環(huán)境造成經(jīng)營壓力的增大，我們只有針對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過保證安全火電、供熱，增加經(jīng)濟效益，才能保證和提高投資回報率。

　　成本控制指對由成本開支的各種費用進行控制，要有預算指標、從而在用途、作用、范圍、數(shù)量、時間上加以控制，達到對公司生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程進行控制。成本控制的方法，主要采用預算指標分解法，把總的費用根據(jù)影響成本的因素和構成成本的內(nèi)容，按歸口部門分解落實，關鍵在于細節(jié)，在于每一個員工。

　　成本分析的目的是查明成本中各個因素如何相互聯(lián)系、相互作用，對影響成本變動的各個因素，進行深入研究，并確定影響指標的程度。成本分析的主要內(nèi)容有：變動費用的升降、計劃執(zhí)行情況的分析;固定費用的升降、計劃執(zhí)行情況的分析;標煤單價完成情況分析;增收節(jié)支完成情況分析;火電單位成本的計劃完成情況分析。

　　定期召開經(jīng)濟活動分析會，各部門對所負責費用的完成情況以及影響成本升降的原因提出報告，同時對下步工作提出改進意見。

三、火電企業(yè)成本控制對策

　　(一)強化企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理，降低火電成本

　　1.理清可控費用、找出主導費用。根據(jù)火電企業(yè)生產(chǎn)流程，有效地理清哪些費用是可控的，哪些是不可控的，哪些因素是量可以控制的，哪些因素的價格是可以控制的，哪些費用占主導，哪些費用占次要地位，然后有目的、有重點地通過各類渠道降低各類成本，如降低供電煤耗、綜合廠用電率、降低財務費用，強化管理，提高全員勞動生產(chǎn)率。根據(jù)燃料占成本70%的特點，就要在燃料采購上下功夫、在燃料儲存、管理上下工夫。將可控費用層層分解，嚴格考核。

　　2. 降低燃料成本。燃料管理已經(jīng)成為企業(yè)成本控制的重頭戲，加強燃料工作內(nèi)部管理，完善燃料采購、運輸、入廠驗收 、儲存等全過程管理。一是充分有效地利用好集團公司采購平臺，擴大供應商隊伍，培養(yǎng)有實力的供應商保障燃料供應，培養(yǎng)充分競爭的供應商隊伍發(fā)現(xiàn)價格，從而持續(xù)不斷為企業(yè)獲得優(yōu)質(zhì)低價煤;二是嚴格按照燃料“三大項目”管理流程，規(guī)范燃料入廠煤質(zhì)量驗收監(jiān)督管理，做好檢斤檢卡和虧噸虧卡的索賠工作，確保質(zhì)量數(shù)據(jù)真實、準確，樹立公平、公正的外部形象;三是加強燃料貯存管理工作，建立完善的煤場管理制度，減少損耗，防止自燃，避免耗煤淡季囤煤造成的庫存高情況，保證合理的燃料貯存量，做好采購及庫存精細化管理，確保燃料質(zhì)量均化效果;四是在保證安全生產(chǎn)、節(jié)能減排、有效降低燃料成本的基礎上，進一步加大配煤摻燒力度，強化年度配煤摻燒工作，制定年度、月度配煤摻燒計劃，每周進行配煤摻燒分析，每月召開配煤摻燒總結分析會，嚴格按制度落實配煤摻燒獎勵考核，推動配煤摻燒工作深入開展。

　　3. 降低材料采購成本，嚴格費用開支以及鼓勵修舊利廢，凡采購必招標，讓有資格條件供應商充分參加市場競爭，降低采購成本。嚴格落實庫存物資盤點制度，庫房管理員和采購計劃員要對庫存物資心中有數(shù),物資管理人員在日常工作中積極與設備部專業(yè)溝通，優(yōu)先利用庫存物資，減少庫存資金占用率，杜絕盲目采購現(xiàn)象;加強廢舊設備、備件和材料的管理，對回收入庫的廢舊物資要和相關專業(yè)人員進行認真鑒定，對有修復或再利用價值的設備、備件或材料要妥善保管，做好修理和再利用工作，杜絕浪費降低采購成本。

　　4. 嚴格費用開支標準和范圍，有效控制生產(chǎn)費用支出。生產(chǎn)費用的具體項目較多，涉及面廣，伸縮性大，控制難度大，火電企業(yè)主要涉及一般費用、保安服務費、外委人工及信息化費用等，對于一般費用的管控，嚴格執(zhí)行預算審批程序，超標費用一律不予報銷;保安服務費通過安排企業(yè)正式編制人員或根據(jù)企業(yè)需要裁減保安人員來降低費用;外委人工按照“優(yōu)化企業(yè)勞動組織和人力資源配置，從嚴控制外部用工總量和外委勞務成本”的要求，以“不該花的不花，該花的省著花”為原則，通過降低服務頻次、核減服務內(nèi)容、人數(shù)等措施進一步降低外委人工費用;信息化費用通過不斷升級區(qū)域公司信息化資源共享平臺，切實降低基層企業(yè)信息化費用。因此，不能采取一刀切的辦法，要根據(jù)各項費用的性質(zhì)和特點，采取定額、限額以及“一支筆”等不同的手段和方法控制。同時，應加強過程管理，嚴格考核，不講客觀和例外。

　　5. 降低資金成本，積極和金融機構對接，所有貸款在人民銀行貸款基準利率的基礎上下浮到最低的市場利率;測算現(xiàn)金流量，在保持合理的長、短貸比例的基礎上，運用短期貸款置換長期貸款，利用利息差降低財務費用;繼續(xù)加大電熱費現(xiàn)金回收力度，在保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營所需的資金，利用節(jié)余的資金及時償還借款，通過減少本金實際占用天數(shù)的方法降低資金成本;加強現(xiàn)金調(diào)度管理，有效落實“年預算、月計劃、周調(diào)度、日安排”，保證高效的資金運作，降低日均存款余額，從而減少資金成本。

　　6. 對火電企業(yè)的灰渣處置進行優(yōu)化，冬春季灰渣銷售淡季探索在確保無環(huán)保問題情況下的“零價”灰渣銷售或低于處置價“銷售”降低處置費用達到節(jié)約成本的目的。

　　(二)加強財務預算管理，降低火電成本

　　1. 建立、健全財務預算管理的指標體系，編織出較為科學、合理、切實可行的財務預算。

　　2. 通過強有力的手段，強化財務指標分析和信息反饋，加強對財務預算執(zhí)行過程的控制。

　　3. 加大對財務預算執(zhí)行情況的考核，突出一個“嚴”字，將成本管理與企業(yè)的生存和發(fā)展聯(lián)系在一起，把市場競爭的壓力傳遞給每一個職工，貫穿到日常的工作中，確保圓滿完成財務預算。

　　(三)建立獎懲激勵機制，節(jié)約獎勵、超支考核，提高各部門積極性和主動性,在機制上達到降低生產(chǎn)經(jīng)營成本的目的。

　　成本管理伴隨著企業(yè)經(jīng)營過程的始終，發(fā)電企業(yè)應充分認識對標世界一流管理提升行動的重要意義，并以此次活動為契機，通過加強各項成本控制，實施低成本戰(zhàn)略管理，向管理要效益。