中國電力網訊(通訊員：楊梅力) 班組是企業最小的組織細胞。2023年，湖北荊門公司在扎實推進班組建設道路上，巧用“積分制”，將“減法”變“加法”，運用“五步走”，科學劃出“四板塊”，全力打造五星班組，疏通成才的最后一公里，讓每個能量細胞活力迸發，實現了“小積分管好大隊伍”的終極目標。
“-”變“+” 細胞活力滿滿
荊門公司現有班組77個，雖然班組建設以前取得了一定的成績，但隨著時代發展出現很多瓶頸問題。“我們要創建一流班組，就必須改革!現在將純粹的‘扣分’變成‘正向加分’，將最終積分與班員效益掛鉤，一榮俱榮，一損俱損，被動局面一下子扭轉了!”談及現有的積分制管理模式，公司工會主席滿臉自豪。
2022年初，經過全面深入的“把脈診斷”，歷時半年，由公司工會牽頭，四大職能部門聯手，先后制定了3份不同類型班組長座談提綱，設置53個問題，回收639份有效問卷，匯集18類意見建議，提出六大可操作性強的改進建議，形成了一份22頁11247字的調查報告。
有了這根有力的“指揮棒”，有了這把鋒利的“手術刀”，一切都變得迅速有效起來。
第一步，就是拿班建考核細則“開刀”。結合企業發展新要求，一改原有的純粹扣分模式，將班建積分劃分為班組基礎、安全健康環保、職工技能、精益管理四個板塊，共71項，每一項都嚴格量化打分，其中“完成了就加分”占52條，先進榮譽、優秀成果、團隊學習、安全隱患治理等多項實行“加分無上限”，對于觸犯底線的則是旗幟鮮明地扣分，“無票操作一次扣5分”“發生一類設備障礙一次扣20分”……真正做到了獎懲分明，激勵明顯。
第二步就是敲定運作模式。按照班組建立檔案→月月積分→職能部門10%抽查→次月復查→年度考評五個步驟進行，讓“五星班組”積分輕松站穩實施。第三步是明確責任主體。將依賴職能部門調整為班組所在部門。第四步接受監督。運用公示欄、微信群等平臺，向各班組公示量化積分情況。第五步明確獎勵額度。五星級班組一次性獎勵2000元/人，班長當年享受標兵療休養，三星級以下無獎勵。
還有第六步第七步……通過系列改革，解決了班組建設與日常工作“兩張皮”現象，評價得分由“檢查得分”向“自主積分”轉變，評價導向從重過程向重結果轉變，那份量化的“數字表”瞬間變成了工作“助推器”，徹底改變“班組建設就是工會的事”“班建就是做記錄臺賬”等多個誤區。
“h”變“H” 成才動力十足
“原來的職工成長通道比較單一，就像千軍萬馬過獨木橋，猶如小寫字母‘h’，現在我們就是要將最基層的員工成才意愿調動起來，讓想干事的人有機會,能干事的人有平臺，干成事的人有舞臺。”公司人資專業負責人表示。
3月19日，一份《關于推進職工成長成才的激勵辦法》帶著濃烈的改革氣息，呈現在所有員工面前。職位職等發展、績效考核、專項獎勵、津貼激勵、榮譽激勵和情感激勵，這“六重激勵”如六杯清泉，清澈甘冽，瞬間讓人看得見摸得著，直抵民心。
——設置總監和(高級)主任師職位，打通“管理型”和“技術型”成才雙通道，“讓有為者有位”。
——創新創效或獲獎，直接專項獎勵+班組積分，每次最高達到2萬元，競賽、論文、專利、創新成果和先進都算;
——成才了就發津貼，一級注冊師300元/月，中級職稱200元/月，對剛取得一級注冊師一次性獎勵10000元，二級則5000元，取得本科學歷獎勵3000元;
——在評選“優秀員工”“優秀班長”“十佳青年”“技術能手”“優秀共產黨員”基礎上，再次增加“資深運行員工”“功勛班長”等榮譽，讓“吃苦者吃香、實干者實惠”。
不是中層干部也能拿到高薪，不是領導也獲得足夠的尊重，不是決策者也有專業話語權，就算搞一輩子班組長，也可以成“功勛”，“普通藍領也是人才”……這些變化如熱鍋里加入了水滴，頓時沸騰起來。此時的人才通道從單一管理路徑，變成管理、技術、技能三條通道并駕齊驅，不僅員工發展機會增多，也為公司多元化人才儲備注入源頭活水，化身成為了四通八達、既相互獨立又相互關聯的“H型”。
一時間，職工參與企業管理、關心企業發展的熱情高漲，提升技能水平愿望更加迫切，截至4月底“名師帶徒”簽訂7組，班組級大講堂44期，享受職稱(技能)津貼員工達279人，各班組參與完成創新創效項目25項，網上申報2023年度職業技能等級認定的員工較往年有明顯增長。
“人”變“眾” 齊心合力成金
“兄弟齊心，其利斷金”。自2022年11月正式實施積分制以來，各班組“爭先有標、行為有尺、考核有據”，班組凝聚力空前高漲，各項工作呈現一片新氣象。
今年4月，企業6號機組A級檢修步入深水區。此次大修檢修項目324項，技術監督項目71項，試驗項目63項，其中包括“汽輪機通流改造”“等離子點火系統升級”“DCS改造”等重大技改及修理項目41項。在高效優質完成大修任務的路上，這套積分制績效評價體系充分發揮了激勵作用。從3月開始，大修中涉及多個專業的班組，嚴格按照“A修管理策劃書”，各司其責，發揮團結力量，跑出檢修加速度，每天現場熱火朝天，涌現出一大批A修勞動競賽“每周一星”，同時大修現場變成“走動式培訓基地”，一大批從青工迅速成長起來。目前DCS改造一次上電成功，定子內冷水靜壓試驗一次通過，實現時間過半、任務完成大半。據了解此次大修后，將消除頻繁啟停調峰時發電機轉子絕緣墊塊脫落風險，降低A 側空預器漏風率，高加投入率達100%，供電煤耗降低15g/kWh，汽輪機綜合熱耗率降低至 7671kJ/kWh，降低幅度超過400kJ/kWh。
當把精益管理融入了班建管理，創新就成為了班組縱深發展的不竭動力。“kaizen月度參與率達到100%加1分”“獲得季度‘改善之星’每一名加5分”“班組SDA/SGA項目獲獎最高加10分”……8條“不封頂”的加分項，與個人績效掛鉤的積分，極大提升了職工為企業發展奉獻聰明才智的主動性。“眾人拾柴火焰高”，截至2023年一季度，基層員工共提出2622條kaizen，解決了186個現場難題，降低成本100余萬元，同時利用各類平臺，各班組參與了“提高生物質燃料摻燒力度”等32項新課題研究，完成了《氧化風系統節能、降噪以及智能化運維的研發與應用》等兩項集團科技項目的網上申報，形成了你追我趕、齊建新功的良好局面。
下一步，公司將不斷總結班組建設積分制實施過程中的經驗和不足，進一步修訂完善，做到“實施細則全、考核程序嚴、結果應用真”，不斷推動班組管理更加精細化、規范化和科學化，用最強大的“內驅力”推動企業高質量發展。
作者：楊梅力
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