光伏行業的一體化時代

近日，通威股份低價中標華潤電力3GW組件集采項目并擬進軍組件環節的消息引發了光伏行業的熱議以及資本市場的巨震。尤其是在A股市場中，在消息發布后的兩個交易日里，組件企業股價紛紛大跌。

誠然，作為全球硅料和電池片領域的雙龍頭、具有顯著成本優勢的通威股份涉足組件業務，將徹底改變未來幾年組件環節的市場格局，這也是組件企業股價大跌的核心原因。不過，在筆者看來，通威股份進軍組件環節的意義，并不僅僅在于改變組件環節的市場格局，更為深層的，是引領光伏行業全面進入一體化時代。

大勢所趨

從理論上講，一體化戰略是企業發展戰略的一種，主要包括垂直一體化和橫向一體化。橫向一體化在成熟期行業較為多見，目前光伏行業主要以垂直一體化為主。垂直一體化基于產業鏈可分為前向一體化和后向一體化；基于實現路徑可分為通過并購或新建實現的完全一體化，以及通過股權或者契約形成的股權式一體化或者契約式一體化。

通過垂直一體化，企業可實現降低生產成本、保證供應鏈安全以及掌控終端市場的目的。具體而言，前向一體化有利于企業控制和掌握市場，增強對客戶需求變化的敏感性，提升企業產品的市場適應性和競爭力，像隆基綠能即是前向一體化的典型代表；后向一體化能夠幫助企業控制關鍵原材料的成本、質量以及供給可靠性，確保企業經營活動的正常進行，像布局多晶硅甚至工業硅領域的上機數控和東方日升，即是采取的后向一體化。

企業實現一體化戰略的途徑，主要包括并購、新建以及戰略聯盟。其中，并購與新建可以統稱為垂直一體化（企業具有控制權），而戰略聯盟（企業沒有控制權）則可分為股權式一體化和契約式一體化。像2014年隆基綠能收購樂葉光伏，即是以并購的方式實現垂直一體化；而TCL中環參股MAXN則是以戰略聯盟的方式實現股權式一體化。

除了一體化戰略以外，企業發展戰略還包括專業化戰略和多元化戰略。相對而言，專業化戰略將企業資源聚焦于某一細分領域，有利于打造企業的差異化競爭優勢，同時對于企業的資本實力要求相對較低，營運效率也更高。多元化戰略則能夠降低企業的經營風險，借助業務生命周期矩陣實現企業資源的合理利用。

不過，相比較而言，實行專業化戰略的企業如果處于周期性特征顯著和產品同質化特征較強的行業內，通常議價能力較弱，經營業績會受到較大影響。例如在硅料價格暴漲的2021年，光伏電池片和組件環節的專業化廠商，經營業績紛紛出現虧損。而多元化戰略和一體化戰略則能夠有效彌補專業化戰略的缺陷，像實行多元化戰略的通威股份，硅料業務與電池片業務形成有效互補；實行一體化戰略的組件CR4，經營業績保持相對穩定。

雖然多元化戰略同樣可以規避行業的周期性影響，但由于組件環節的CR5均實行一體化戰略，且市場集中度愈發提升，對于產業鏈上游企業而言，一旦市場進入產能過剩階段，由于其不掌握銷售終端，議價能力將被顯著削弱。CPIA數據顯示，2021年組件CR5市占率已由2019年的43%提升至63%，這意味著第三方市場的相對規模愈發萎縮（絕對規模依然增長）。

對于光伏行業而言，由于存在顯著的周期性特征，疊加產業鏈各個環節產能彈性差異顯著，極易出現供需失衡，因此嚴重威脅到企業的經營業績以及供應鏈安全，實施專業化戰略的經營風險大幅提升。

同時，由于長期以來“降本增效”始終是光伏行業的發展邏輯，因此成本是決定企業市場競爭力的關鍵。相對而言，一體化戰略具有顯著的成本優勢。根據安信證券的測算，硅片+電池片+組件一體化的單瓦毛利相較于電池片+組件一體化和組件專業化分別高出43%和118%。

更為重要的是，隨著組件環節CR5市占率的愈發提升，第三方市場的相對規模被不斷擠壓。而且，光伏行業不存在顯著的技術壁壘，產品同質化特征顯著，隨著眾多新進入者多采取專業化戰略，因此第三方市場的競爭強度愈發提升，嚴重削弱了專業化廠商的議價能力。

對于像通威股份這樣綜合實力極強的產業鏈上游企業而言，實行一體化戰略也是為形勢所迫。可以想見，如果組件環節市場集中度愈發提升，疊加硅料、電池片環節競爭的加劇，其議價能力以及盈利能力將被顯著削弱。因此，光伏企業逐步轉型一體化，實則大勢所趨。

風險在下降

企業的三大發展戰略中，一體化戰略最為符合光伏行業“降本增效”的發展邏輯。不過，在技術變革的加持下，疊加高企的產能退出成本，重資產、經營靈活性欠佳的一體化戰略也給企業帶來了巨大的經營風險和財務風險。

數據顯示，硅料、硅片、電池片（以TOPCon為例）和組件環節的單GW投資額分別為3.2億、3億、2億和0.7億，回收期一般在4-8年不等。目前，行業內組件一體化企業的產能規模基本在30-50GW之間，若想建立從硅片環節至組件環節的一體化產能布局，投資額至少百億起步，這種重資產的經營模式，大幅降低了企業經營的靈活性，況且目前光伏行業的技術變革仍在持續。

近些年來，光伏行業先后出現單晶替代多晶、大尺寸化，PERC替代AI-BSF等技術變革，期間，隆基綠能、TCL中環、通威股份等企業借機脫穎而出，顛覆了原有的行業格局。回首光伏行業幾十年的發展史，目前還沒有一家企業能夠做到經久不衰，而且，數次的技術變革，均導致老一代的領軍企業因為歷史產能負擔而一蹶不振。

例如，二十一世紀初叱咤一時的英利、尚德和賽維，在專業化領域實現行業領先后，紛紛轉型一體化戰略，并借助成本及規模優勢，成為當時光伏行業的領軍企業。然而，光伏行業在2008-2012年間先后經歷了全球經濟危機以及歐美“雙反”政策的打擊，市場需求驟減，期間大批光伏企業破產或者倒閉。而曾經風光無限的英利、尚德和賽維，由于重資產的經營模式，紛紛陷入破產邊緣，并從此一蹶不振。其中，賽維更是不得不將剛剛建成的全球最先進的合肥電池工廠轉讓給通威股份。

正是由于光伏霸主們慘烈的興衰史，使得光伏企業在一體化的問題上，顯得格外謹慎。不過，隨著“碳中和”目標成為全球共識、光伏發電“平價上網”的實現，以及中國光伏產業的全球統治力疊加全產業鏈自主可控，光伏行業很難再次出現像“歐美雙反”、“531新政”這樣的極端事件，市場需求也將逐步趨于穩定。因此，從市場需求的角度來看，光伏企業的經營風險在逐步下降。

“一體化+小而美”

市場需求的穩定，疊加廣闊的發展前景，也引發了產業鏈各個環節的擴產浪潮，新進入者更是紛至沓來，主產業鏈四大制造環節預計自2023年開始將逐步進入產能過剩階段。然而，前述中曾經提到，2021年組件環節CR5市占率已經提升至63%，如果未來市場集中度進一步提升，那么第三方市場的競爭勢必會空前慘烈。因此，對于硅料、硅片和電池片環節的專業化廠商而言，如果不轉型一體化，那么未來極有可能會淪為組件巨頭們的代工企業。

雖然近些年來各個環節的專業化龍頭一直在強調堅持專業化發展路線，但產業布局已經透漏了轉型一體化的傾向。例如，通威股份的組件產能主要來自于2015年收購的合肥賽維，當時產能規模僅為幾百MW，但至2021年已經默默發展至6GW。同時，公司還與天合光能合資共建15GW硅片產能，開始儲備硅片技術。TCL中環早在2019年便參股了MAXN布局電池片及組件環節，2022年母公司TCL科技又與協鑫集團合作布局硅料環節，公司的股權式一體化布局已經非常清晰。

綜上所述，筆者判斷未來光伏行業將逐步形成“一體化+小而美”的市場格局。對于綜合實力較強的專業化廠商而言，隨著光伏行業市場需求的趨于穩定，一體化戰略的風險已經相對可控。同時，一體化戰略具有顯著的資本壁壘和成本優勢，有助于企業打造經濟護城河，光伏行業的進入門檻亦將顯著提升，競爭格局也將得到顯著優化。尤其是進軍組件環節，等于自建銷售渠道，能夠有效規避第三方市場的激烈競爭。

對于綜合實力一般的專業化廠商而言，在產品同質化特征顯著的背景下，由于難以建立差異化競爭優勢，因此未來大概率會成為一體化企業價值鏈上的一環。不過，雖然議價能力和盈利能力將被顯著削弱，但其經營業績的穩定性將得到顯著提升。同時，隨著一體化廠商的市占率愈發提升，第三方市場也將進入產能過剩階段，隨之而來的則是那些擁有客戶資源優勢、經營業績穩定的專業化廠商將開始橫向兼并。待第三方市場逐步出清后，市場集中度也將得到提升，但受限于不具備銷售渠道及品牌優勢，其難以對一體化龍頭形成威脅。