本網(wǎng)訊 今年以來，為實(shí)現(xiàn)考核無盲區(qū)、考評(píng)有標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)懲有依據(jù)，貴州電網(wǎng)公司構(gòu)建了“1+N”績(jī)效考核體系及“雙等級(jí)+雙積分”評(píng)定方式，實(shí)現(xiàn)了“聯(lián)動(dòng)黨建+經(jīng)營全方位評(píng)價(jià)、季度+年度指標(biāo)過程管理、最高60%收入差異兌現(xiàn)”的創(chuàng)新型薪酬管理模式，以無盲區(qū)的考核“指揮棒”促進(jìn)各項(xiàng)工作更好更快開展，為該公司“三項(xiàng)制度改革”提供了有力支撐。
建立健全績(jī)效考核管理體系 確保考核無盲區(qū)
在貴州電網(wǎng)公司安順供電局，依托新的績(jī)效考核管理體系，在組織績(jī)效與工資總額聯(lián)動(dòng)應(yīng)用比例由20%提升到60%的激勵(lì)下，該局員工鉚足干勁著力電費(fèi)回收率、輸配電收入等短板指標(biāo)的提升，不僅績(jī)效等級(jí)由一季度的最后一名提升到二季度的第二名，該局全體員工績(jī)效工資水平也較一季度有了1.24倍的提升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的“雙贏”。
而與安順供電局類似、嘗到績(jī)效改革收入增長“甜頭”的單位在貴州電網(wǎng)公司系統(tǒng)里不在少數(shù)。
今年以來，貴州電網(wǎng)公司通過對(duì)原有績(jī)效考核管理現(xiàn)狀進(jìn)行梳理并充分調(diào)研基層單位意見，形成了具有南方電網(wǎng)底色和貴州特色的，以《貴州電網(wǎng)有限責(zé)任公司績(jī)效考核管理辦法》為“1”，各個(gè)層級(jí)、細(xì)分領(lǐng)域考評(píng)實(shí)施細(xì)則、管理實(shí)施細(xì)則為“N”的“1+N”的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效體系，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了績(jī)效考核全覆蓋無盲區(qū)。
目前貴州電網(wǎng)公司已形成所屬單位總體績(jī)效影響員工個(gè)人收入、員工個(gè)人貢獻(xiàn)度影響單位總體績(jī)效的模式，使得每一位員工的工作成果都能在所屬單位考評(píng)中有所體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了單位組織績(jī)效升，個(gè)人收入升;單位組織績(jī)效降，個(gè)人收入降。
在消除過程管控盲區(qū)方面，“1+N”績(jī)效考核管理體系也有了新辦法，通過在原有年度考核的基礎(chǔ)上增加經(jīng)營業(yè)績(jī)季度考核、把季度考核結(jié)果與季度績(jī)效工作掛鉤、當(dāng)季兌現(xiàn)考評(píng)結(jié)果等辦法，貴州電網(wǎng)公司進(jìn)一步確保了年度考核事項(xiàng)在實(shí)施過程中的可控。
首創(chuàng)“雙等級(jí)+雙百分”評(píng)定方式 實(shí)現(xiàn)考評(píng)有標(biāo)準(zhǔn)
為進(jìn)一步推動(dòng)黨建工作與安全生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的深度融合，貴州電網(wǎng)公司建立了黨建工作與經(jīng)營業(yè)績(jī)“雙等級(jí)”的責(zé)任制考核框架，通過采用考核總分=黨建工作責(zé)任制考核得分×經(jīng)營業(yè)績(jī)責(zé)任制考核得分/100%的“雙百分”考核評(píng)定方式，解決了原有黨建工作與經(jīng)營業(yè)績(jī)“雙等級(jí)”評(píng)價(jià)方式，總分缺失且不方便后續(xù)應(yīng)用問題。
按照“雙等級(jí)+雙百分”評(píng)定方式規(guī)定，黨建工作考核評(píng)價(jià)內(nèi)容包括政治建設(shè)、思想建設(shè)、組織建設(shè)、作風(fēng)建設(shè)、紀(jì)律建設(shè)、反腐敗斗爭(zhēng)和年度黨建重點(diǎn)工作等七個(gè)方面;經(jīng)營業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)內(nèi)容包括關(guān)鍵考核指標(biāo)、重點(diǎn)任務(wù)、履責(zé)評(píng)價(jià)、加分項(xiàng)和紅線事項(xiàng)等，實(shí)現(xiàn)了考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一量化。
另一方面，年度考核等級(jí)在原有的三個(gè)等級(jí)基礎(chǔ)上進(jìn)一步細(xì)分為A、B+、B、C四個(gè)等級(jí)，進(jìn)一步解決了以前各標(biāo)準(zhǔn)分散孤立、各專業(yè)考評(píng)內(nèi)容不協(xié)調(diào)，考評(píng)結(jié)果不好運(yùn)用等問題，實(shí)現(xiàn)了樣樣考評(píng)有標(biāo)準(zhǔn)。
同時(shí)，為解決基層單位專項(xiàng)考核過多、考核導(dǎo)向不聚焦、績(jī)效工資分散后激勵(lì)效果淡化問題，“雙等級(jí)+雙百分”評(píng)定方式明確了“重點(diǎn)任務(wù)考核應(yīng)從公司年度重點(diǎn)工作任務(wù)中選取關(guān)鍵事項(xiàng)考核，通過分配權(quán)重來體現(xiàn)考核事項(xiàng)的重要性和難度。原則上在重點(diǎn)任務(wù)考核外不再增設(shè)單項(xiàng)(專項(xiàng))考核”和“可將年度考核事項(xiàng)細(xì)分為二級(jí)指標(biāo)或子任務(wù)考核，但應(yīng)聚焦和精簡(jiǎn)”的原則，進(jìn)一步減輕了基層負(fù)擔(dān)。
推動(dòng)發(fā)展出實(shí)招 規(guī)范獎(jiǎng)懲有依據(jù)
按照“1+N”組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效以及“雙等級(jí)+雙百分”評(píng)定方式，貴州電網(wǎng)公司在考核上設(shè)定了基本值、滿分值、挑戰(zhàn)值三個(gè)級(jí)別，在評(píng)分規(guī)則設(shè)計(jì)上按“與自己比、與目標(biāo)比、與標(biāo)桿比”進(jìn)行多維度設(shè)定，以考核指揮棒促進(jìn)基礎(chǔ)差的單位通過“與自己比”、基礎(chǔ)好的單位通過“與標(biāo)桿比”兩種途徑來獲取好分?jǐn)?shù)，而“與目標(biāo)比”則結(jié)合了“增長率”與“增長額”進(jìn)行評(píng)分，為不同體量的單位都提供了獲取好分?jǐn)?shù)的渠道。
為防止在年度工作過程中發(fā)生紅線事項(xiàng)或重大失分的單位在后續(xù)工作中產(chǎn)生“破罐子破摔”傾向，貴州電網(wǎng)公司還改變了原來按年度考核結(jié)果計(jì)發(fā)績(jī)效工資的做法，將績(jī)效工資分塊與季度和年度考核結(jié)果掛鉤，不僅降低了過程發(fā)生事件對(duì)年度績(jī)效工資的影響，還做到當(dāng)季發(fā)生當(dāng)季考核，當(dāng)季考核結(jié)果不影響下一季度考核。
另一方面，為解決“激勵(lì)作用不強(qiáng)”問題，貴州電網(wǎng)公司進(jìn)一步加大考核結(jié)果與工資掛鉤聯(lián)動(dòng)比例。該公司將掛鉤比例由原20%提升到60%的同時(shí)，實(shí)行按季度及時(shí)兌現(xiàn)，并引導(dǎo)所屬單位發(fā)揮“利潤中心”作用，在總體考核結(jié)果與工資總額基數(shù)30%掛鉤的基礎(chǔ)上，將“利潤總額”考核得分與工資總額基數(shù)6%掛鉤，使績(jī)效工資二次分配向一線傾斜，實(shí)現(xiàn)按員工所在單位的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行差異化分配，更規(guī)范化的獎(jiǎng)懲制度也讓每一位員工切身感受到了“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”。(潘聰 陳娟 蔡興文)
作者：潘聰、陳娟、蔡興文
評(píng)論