中國核電：主動變革向強而行，既為超越也為卓越

　　2021年底，中國核電22臺核電機組共有19臺機組WANO(世界核電運營者協(xié)會)綜合指數(shù)滿分，滿分機組數(shù)和比例雙雙位居世界第一;2022年一季度，中國核電接續(xù)交出一張漂亮的“成績單”：實現(xiàn)營業(yè)收入170.99億元，同比增長22.78%;實現(xiàn)凈利潤28.84億元，同比增長53.25%。

　　作為我國民族核電事業(yè)的開拓者和引領者，中國核電2011年實體運作伊始，就樹立了成為“最具魅力的國際一流核能企業(yè)”的遠景目標。2015年6月10日上市之后，更是按照現(xiàn)代公司治理體系和治理能力要求，持續(xù)推動深化改革，健全體制機制。經過多年的改革和創(chuàng)新驅動，中國核電旗下的五大運行核電基地蓬勃發(fā)展，多個核電新項目積極有序開工建設，“核能+新能源+敏捷端新產業(yè)”布局日漸清晰，前期開發(fā)穩(wěn)步推進，科技創(chuàng)新碩果累累，核電運行業(yè)績穩(wěn)居世界第一，主營收入和利潤屢創(chuàng)新高，凈利潤突破百億大關，經營業(yè)績和電力營銷均領先國內同行，成為了投資者在“雙碳目標”下青睞的市值過千億的核能優(yōu)質股。

　　“中國核電正處于穩(wěn)健向上的發(fā)展平臺期，今日的成績正得益于以往的規(guī)范治理和改革創(chuàng)新。但對于一家追求卓越的企業(yè)而言，改革創(chuàng)新從來不是完成時，而是進行時。形勢越好，越是進行增量改革的機遇期，我們要因勢而謀、應勢而動、順勢而為，主動擔當，改革抓機遇，創(chuàng)新贏未來!”接受記者有關國有企業(yè)三年改革行動的專題采訪時，中國核電黨委書記、董事長、深化改革領導小組組長盧鐵忠如是說。

　　改革三年行動

　　保質保量 確保提前收官

　　中國核電三年改革行動的工作清單非常清晰，緊緊圍繞完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度、推進國有經濟布局優(yōu)化和結構調整、積極穩(wěn)妥深化混合所有制改革、健全市場化經營機制、抓好改革專項工程和加強國有企業(yè)黨的領導和黨的建設這六方面任務有舉措、有節(jié)點、有反饋、有監(jiān)督……一招一式，有板有眼。

　　“起步的一公里一定要走好”，盧鐵忠的心中，改革布局的頂層設計至關重要 。對照國企改革三年行動方案，中國核電對56項重點改革任務逐條分解為共計306條具體措施，并逐項明確責任部門單位、完成標志、完成時限等，實現(xiàn)了與企業(yè)相關的各項制度舉措全部落實到實施方案中，具有明確時間節(jié)點的標志性改革成果超過了80項，持續(xù)推進的改革舉措力求做到目標明確、措施清晰、責任落實。

　　在嚴密的網格之下，改革的重點與難點又被反復圈出，重點推進。“改革三年行動是一項系統(tǒng)工程，時間緊，任務重。中國核電的目標從來不是達標，而是做到優(yōu)秀并且追求卓越。因此，必須敢啃硬骨頭、敢涉深水區(qū)。”整體改革行動的推進中，盧鐵忠的目光始終聚焦在科改示范行動、三項制度改革和激勵機制落實等幾個重點難點問題，“每一個解題步驟都要清晰高效。”盧鐵忠表示。

　　“科改示范行動”是國資委、中核集團關注的重要改革專項工程，中核武漢作為國資委“科改示范行動”的第一批入圍企業(yè)，在改革中發(fā)揮著科技型企業(yè)改革樣板和尖兵的作用。自入選“科改示范行動”以來，中核武漢完善科技創(chuàng)新機制，打造科技創(chuàng)新平臺，研發(fā)投入強度達到25%，重點保障20余項國家和省部級項目、40余項集團內項目、60余項自主科研項目的高效推進。匯聚中核武漢在核工業(yè)機器人及智能裝備、數(shù)字核電(運維)等領域的科研力量，成立技術創(chuàng)新中心。建成材料老化實驗室，并依托成立中核集團材料老化研發(fā)中心。圍繞重點技術研發(fā)領域、新業(yè)務發(fā)展領域中遇到的難點、“卡脖子”問題，確定具有潛在經濟價值、社會價值的技術攻關項目，面向科研技術及技能操作人員發(fā)榜。對完成揭榜項目的優(yōu)秀人才予以優(yōu)先推薦培養(yǎng)或實施“優(yōu)才通道”直接晉升職級。2020年以來公司分兩批共發(fā)布了22項關鍵技術攻關項目。

　　三項制度改革和激勵機制落實等是改革三年行動的“硬骨頭”。中國核電圍繞激發(fā)活力、提高效率，著力深化勞動、人事、分配三項制度改革，切實發(fā)揮經理層成員任期制和契約化管理的“牛鼻子”作用，在“下、減、出”切口上精準發(fā)力，目前已實現(xiàn)了全系統(tǒng)20家單位共計137名經營班子成員納入首批任期制和契約化管理范疇，并建立健全了管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出有關制度。有關成員公司如中核匯能試點了部分分公司總經理崗位“揭榜掛帥”，形成了“揭指標競聘，帶契約上崗”的新型模式。全面推進用工市場化，100%實現(xiàn)公開招聘，打造員工與企業(yè)發(fā)展的命運共同體。

　　此外，激勵機制的如何落實也是大家關心的難點問題。對此，中國核電“三管齊下”，有效落實激勵機制：一是實施精準激勵，修訂的MKJ 考核專項獎勵辦法，涵蓋安全運行(包括機組運行績效卓越獎、WANO滿分機組獎等)、工程建設(包括安全獎、進度獎、投資獎等)、市場開拓(包括新能源市場、技術服務市場等)以及創(chuàng)新創(chuàng)效(包括科技成果獎、管理創(chuàng)新獎等)、黨建及品牌文化等各方面;二是開展中長期激勵，首期股權激勵計劃采用期權激勵工具，已于2021年7月開始第一批行權，取得較好的激勵效果，2021年已啟動并完成第二期股權激勵方案設計;三是推進員工績效激勵，已建立全員績效管理程序，各成員單位均編制員工績效與獎金的掛鉤制度，獎勵向績效好的員工傾斜，拉開差距。

　　三年來，中國核電改革取得了顯著成效，改革三年行動56項總任務，306項總舉措，截至2021年底完成51項任務(完成率91.1%)，完成296項舉措(完成率達96.7%)，兩者完成率均超過90%，超額完成國資委要求的“2021年底70%”的目標，預計今年5月底前提前收官。

　　對標世界一流

　　持續(xù)改進 實現(xiàn)成效卓著

　　“在中國核電多年改革、發(fā)展、創(chuàng)新的歷程中，對標已經融入到我們的文化、制度、行為等方方面面，是我們追求更優(yōu)的質量、更高的安全、更好的效率的重要思想和方法。”盧鐵忠告訴記者。

　　近年來，中國核電更是在國資委對標世界一流框架指引下，將對標一流作為引領公司高質量發(fā)展的重要手段，用好“對標+業(yè)務領域”這一管理工具，不斷在深化改革中發(fā)力。

　　“對標可以與公司各項管理體系有效對接，通過‘對標+業(yè)務領域’的方式，將對標與公司各領域管理提升結合、與公司各崗位爭先創(chuàng)優(yōu)結合，三年來，我們的總體經營績效獲得了全面改進與提升。”記者從中國核電相關部門了解到。

　　推進“對標+安全運行”，刷新了中國核電的運行業(yè)績。中國核電將WANO綜合指數(shù)作為高質量發(fā)展指標，以能力因子94%以上(國內最優(yōu))、96%以上(國外最優(yōu))作為運行業(yè)績標準，實現(xiàn)對標體系精益化、對標管理可視化、對標提升系統(tǒng)化。在運行領域，中國核電重點開展與美國愛克斯龍公司(Exelon)、中廣核兩家核電集團的對標研究，關注滿分機組數(shù)量、綜合指數(shù)平均分、單項指標先進/優(yōu)秀/中位值占比等，結合歷史趨勢，找出差距，分析成因，制定行動。機組大修方面，推動“90-30-00”目標，每年與美、俄、法、韓機組大修工期對標，每月與廣核對標。截至2021年底，中國核電19臺機組WANO綜合指數(shù)達到滿分100，綜合指數(shù)平均值和滿分機組數(shù)全球第一。常規(guī)大修平均工期縮短至31.06天，核電群堆大修績效國內第一。

　　推進“對標+財務管理”“對標+商務采購”“對標+運營管理”等多領域應用，提升了中國核電的經營業(yè)績。2011年開始，中國核電加入美國電力成本協(xié)會，獲得全球約140臺機組的主要成本數(shù)據(jù);2017年開始，與Exelon、法國電力集團(EDF)對標搭建經營管理體系，與中廣核電力、長江電力、華能集團等電力同行在財務領域、商務領域建立年度對標分析。2021年，中國核電主營收入增長53%，利潤增長51%，凈利潤突破百億元大關，經營業(yè)績和電力營銷均領先國內同行，降本增效成果顯著，累計開展超過150項提質增效專項行動，度電成本創(chuàng)新低。

　　推進“對標+科技管理”，強化了中國核電的創(chuàng)新能力。2019年，中國核電對標美國電力研究院(EPRI)成立運行研究院，搭建運行支持平臺和科技研發(fā)平臺;2020年，首次加入EPRI核電分院的全會員，對核電維修、無損檢測、儀控等18個模塊，開展對標、技術交流和成果轉化，提升電廠安全性、設備/材料/燃料可靠性和核電經濟性。2021年，聯(lián)合清華大學成立數(shù)字核電聯(lián)合研發(fā)中心，推動核電安全生產管理平臺自主化、核電廠關鍵敏感設備智慧管理系統(tǒng)等建設，向“智慧企業(yè)”邁進。

　　集約優(yōu)化管理

　　把握主動 奮力開創(chuàng)未來

　　作為我國整體核工業(yè)體系中最先與國際接軌、市場化運營、規(guī)范化管理的一家核電企業(yè)，中國核電的管理模式無疑是適合當下發(fā)展狀態(tài)的。但在“雙碳”目標下，清潔能源事業(yè)正迎來高質量發(fā)展的全新機遇，中國核電未來將要運營數(shù)十臺核電機組、要開拓數(shù)千萬千瓦的新能源裝機市場。在盧鐵忠看來，“愛之深，則為之計深遠”。加快集約化管理進程，正是中國核電人用創(chuàng)新的方式優(yōu)化管理模式、降低管理成本、打開人才培養(yǎng)新天地的戰(zhàn)略性舉措。

　　回顧過往，中國核電一直在探索集約化、專業(yè)化成長之路。中核運行就是秦山核電基地集約化管理的創(chuàng)新產物，當下運行業(yè)績也邁入世界前列。但中國核電整體層面的集約化，因為牽涉面廣、影響范圍大，多年走來，雖在既定道路上始終不斷前進，有所成績，但節(jié)奏相對和緩。“當前迎來了集約化管理變革的最佳戰(zhàn)略機遇期。”盧鐵忠分析。首先，我國核電迎來了積極安全有序發(fā)展的新時期，提供了增量改革的寶貴空間。中國核電在做好現(xiàn)有機組安全高效運行的同時，完全可以統(tǒng)籌利用投運電廠的先發(fā)優(yōu)勢，動態(tài)兼顧每年新開工項目的黨的建設、干部人才、管理制度、技術標準、品牌文化等共性需求。其次，集約化與數(shù)字化、規(guī)模化協(xié)同，可以較好地降低成本、提高效率。集約化的“集”主要指集中，集合人力、物力、財力、管理、數(shù)據(jù)等生產要素，進行統(tǒng)一配置，集約化的“約”是指在集中、統(tǒng)一配置生產要素的過程中，以簡約、規(guī)范、高效為價值取向，實現(xiàn)管理精細化水平和人員的專業(yè)化水平提升，產生實實在在的利潤。再次，“強核報國、創(chuàng)新奉獻”的新時代核工業(yè)精神和“我是中核人、我是中國核電人”的職業(yè)身份認同，增強了中國核電人集約化發(fā)展的思想基礎和文化基礎。“通過集約化，我們能為職工創(chuàng)造更有成長空間的發(fā)展機會、為優(yōu)秀的人才提供更加優(yōu)厚的工作條件和更多人生出彩的舞臺。此時集約化革新，可謂‘天時、地利、人和’皆備。”

　　具體落地而言，中國核電推進集約化管理的組織載體，正是創(chuàng)新服務電廠共性或定制化需求的——采購中心、大修中心、技術支持中心等等實體運行的專業(yè)化機構。通過人、財、物調配機制的優(yōu)化和協(xié)同，從而讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，更好地創(chuàng)造價值和分享價值，更有成就感和職業(yè)精神。改革的目標是堅定的，但推進的節(jié)奏則是穩(wěn)健的。盧鐵忠說：“這些中心落地不設數(shù)量硬性指標，而是要實事求是，成熟一個，發(fā)展一個。每一個中心都要有扎實的生存能力和持續(xù)的發(fā)展空間。”

　　對于改革的緊迫性，盧鐵忠清楚地談到，“這個戰(zhàn)略機遇期是稍縱即逝的，此刻不主動變革，那么日后，沒有增量空間下的被動應對，只會是血淋淋的淘汰，而不會像現(xiàn)在這般從容不迫、確保每位參與的職工都有恰當?shù)膷徫缓吞嵘臋C遇。”

　　當然，要變革，就有爭議、就有質疑。管理模式大調整，如果不成功，失敗的風險誰來擔?

　　效率是提高了，但員工的付出是不是也增加了，怎么保證公平公正?

　　中心和電廠的管理邊界怎么厘清?管理層級會不會更多?管理成本會不會增加?

　　面對各項疑議，核電廠值長出身的盧鐵忠認為，質疑、審慎正是核安全文化的重要屬性，充分的溝通正是高質量決策和高效率執(zhí)行的重要前提。面對干部職工和各方的訴求，中國核電開展了專題調查和訪談，掌握著詳實的信息。各個專業(yè)化中心的方案在中國核電得到反復研究，并進行不斷地調整與完善;旗下各個核電公司作為重要當事人，也紛紛派出骨干力量進入中心籌備組，集中辦公、沙盤推演，共同參與、完善方案設計，以取得最大范圍內的共識。

　　時至今日，這場承繼過往、創(chuàng)造未來的機會牽引型的戰(zhàn)略變革正在悄然拉開序幕。2022年下半年，中國核電旗下的第一家集約化、實體化專業(yè)中心即將正式成立，掀開中國核電深化改革、管理創(chuàng)新的奮斗新篇章。

　　讓我們拭目以待!（作者丨楊阿卓 羅路紅 楊彬）

作者：楊阿卓 羅路紅 楊彬