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市場脈搏2022-04-02
資金管理
電力行業是典型的資金密集型產業之一，電力行業企業集團通常規模大，業務和關系都相對復雜，資金集中管理與統籌運作難度大；發電供電設施建設項目投資周期長，再加上集團企業管理層級多，共同導致資金業務鏈條延伸，為電力企業提升資金使用效率難度增加。
《指導意見》指出要強化資金管理，實現安全高效。從管理的角度，電力企業集團可學習借鑒“建立總部統籌、平臺實施、基層執行‘三位一體’的組織體系和‘統一管理、分級授權’的管理模式”。從業務的角度，加快推進司庫管理體系落地實施，以推動資金業務鏈條精益管理為主線，以為集團戰略落地提供資金保障為目標，以新技術應用為手段，全面提升集團資金使用效率和效益。
具體來說，建議從集團層面統籌細化資金預算管理體系，以預算為抓手逐步推動資金管理和資金業務數據顆粒度細化，在加強資金管控力度的同時為資金管理數字化轉型奠定管理基礎和數據基礎。
全面展示、智能分析、發現資金價值。在集團層面對資金業務活動過程和結果進行全景展示，把傳統的“手工分析、報表分析、事后分析”，通過新技術轉變為“智能分析、數據分析、動態分析與事前預測”，實現資金業務“看得到、管得住”，為流動性管理提供抓手。
以資金管理手段變革承載世界一流企業資金管理理念落地，從精益管理中通過量化數據尋求資金使用效率和效益提升突破口，幫助電力企業集團降低資金成本、優化資金資源配置，更好地提升集團資金運作能力。二級單位和基層企業如有資金管理需要，建議參考此種模式推進。
資金風控
電力企業集團規模大，賬戶多、賬戶分散導致資金分散，再加上項目投資金額大周期長，資金風險增大且不容易監管。《指導意見》指出：采用信息化、數字化手段，建立風險量化評估模型和動態監測預警機制，實現風險“早發現、早預警、早處置”。完善資金內控體系，將資金內控規則嵌入信息系統。
2021年初國資委發布《關于加強中央企業資金內部控制管理有關事項的通知》（國資發監督規〔2021〕19號），要求2022年底前完成集團總部及所屬二級子企業、三級以下重要子企業財務資金信息系統內控功能建設或優化工作，實現對財務資金信息全面有效監控。認真做好資金內控體系監督評價工作。2021年下半年國資委發布《關于全面推進中央企業加快司庫管理體系建設的指導意見》，要求突出司庫管理體系的風控功能。伴隨數智電網、智能電廠電力行業業務數字化、管理數字化進程的快速推進，無論是滿足外部監管要求還是企業內部管理提升要求，資金風控數智化已迫在眉睫。
從信息化落地角度加強資金業務全面監控，建議從四個維度展開：事前風險防范、事中風險控制、事后風險監控、新技術保駕護航。
總體來講，建議電力企業集團根據監管要求，結合自身管理特點和業務實際情況，對資金或司庫管理體系的風控職能進行統籌規劃，有些監管要求的達成需要基于企業業務線上化基礎，例如“實現事前事中事后的全過程監控和各層級資金動向的穿透式監控”，這需要企業資金業務活動過程文檔均已線上留痕才能實現推進落地，以實現有效防范資金風險的目標。
司庫建設
司庫建設頂層設計是關鍵。《指導意見》首先強調“加強司庫管理體系頂層設計，科學制定總體規劃，完善制度體系和管理架構”。
在電力企業集團司庫管理體系規劃過程中，首先需要明確司庫管理體系在集團管理的角色定位，建議綜合考慮多方面因素，例如企業所處發展階段、集團規模、行業特點、業務復雜程度等。提出如下定位方向供參考：為戰略提供資金保障；更好的服務業務；主動價值創造；提升集團資金流動性等。同時也可以結合行業特征，通過司庫實現更多收益功能，例如電力行業工程項目、合同能源服務項目較多，對司庫進行頂層規劃時，如果能同時對類似長期債務或融資、長期收付款業務也兼顧考慮稅務技巧，將會實現資金與稅務雙贏。
電力企業資金規模大，牽一發而動全身，依據穩健原則，建議集團司庫管理體系建設落地規劃為三階段：基礎功能數字化、協同管理智能化、產業協同生態化。
有不少企業會有困惑，是否可以以財務公司為基礎構建司庫管理體系？這個不建議直接用“是\否”來回答，或許回答“部分可以”會比較適宜。從財務公司優勢和可能存在的不足兩個角度進行簡要分析，如圖：
結語
商業模式的快速構建與優化調整，需要企業在價值管理過程中對利潤與現金增值環節進行定位，全面司庫管理體系的核心價值與意義也在于此。
資金管理和風險防控是司庫管理體系安全高效運行的基礎，對資金業務進行“籌資-投資-運營”的閉環管理與全景展示，借助新技術手段進行資金風險防范，讓司庫管理體系更好的服務于企業運營，為實現集團戰略目標提供強有力的資金保障。
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