我國能源行業的體制性安排，使煤炭市場化程度遠遠高于電力市場化程度，終端電價不能隨市場而變，這種單邊市場化體制，造成了因煤炭價格變化所導致的發電企業經營成本的變動無法有效向市場傳導。從2012年以來電煤市場與電力市場的博弈中，煤炭供方基本處于市場優勢方面，電力企業處于被動地位。這種局面的存在，“除煤炭企業生產能力和電力市場需求等已經熟悉的原因外，電煤市場采購體制是引起電煤價格漲跌而又沒有得到充分認識的一個重要原因”。因此，有利于穩定電煤市場價格，降低火電企業經營成本的重要措施是建立科學的電煤集中采購體系。
從商品的自然屬性上講，作為非標準化商品的煤炭與電力產品特性的差別使雙方的耐心系數不一樣。一方面，煤炭是非標準化產品，其可儲存性強、開采彈性大，使得煤炭供應方可以方便地以需求安排生產。電力恰恰相反，其具有不可存儲性以及需求的剛性等，發電企業不能靈活控制生產，導致了對煤炭需求的剛性。同時，“電煤企業的談判耐心系數由煤炭企業的賣方市場集中度及發電企業的買方市場集中度”有關。企業集中度越高，談判參與者的數量較少，越容易取得出價主導權。
在供給側結構性改革政策的推動下，煤炭產能集中度進一步提高。十八大以來，國務院相繼出臺了關于深化煤炭市場化改革的一系列文件，增大了煤炭去產能力度，截至到2018年底，基本上提前完成了“十三五”煤炭去產能8億噸的計劃，淘汰關閉了一大批不合標準的煤礦。同時，為了滿足日益增長的能源市場需要，新建、擴建、技改一批現代化礦井，產能已達到14.96億噸。據中國煤炭工業協會統計，全國煤礦數量從2015年的1.08萬處減少到目前的5800處，年產能120萬噸及以上的大型煤礦產量超過80%，年產能30萬噸及以下小型煤礦減少至10%以下。煤炭開采向大型煤炭基地集中，其產量占全國總產量的95%以上，5000萬噸級以上大型礦井產量占60%以上。煤炭生產布局進一步向晉、陜、蒙、新地區等地區集中。2018年，內蒙古、山西、陜西、新疆、貴州、山東、河南、安徽等8個億噸級規模以上企業原煤產量達31.2億噸，占全國的88.1%，其中，晉、陜、蒙、新四省(區)原煤產量占全國的74.3%。見圖1、圖2。
煤炭產能的高度集中，賣方數量大幅減少，弱化了發電企業的價格談判耐心系數，進一步降低了需求彈性系數，嚴重不利于電煤買方。面對煤炭資源分布的結構性改變，煤炭市場格局的顛覆性變化，改革并強化燃料成本管理成為火電生產經營任務的重中之重，集中采購策略必然成為火力發電企業應對電煤市場新格局的戰略選擇。
電煤集中采購體制的現狀與問題
發電企業經歷了多輪煤炭市場價格的非理性波動，清醒地認識到，集中采購是燃煤發電企業獲得優勢的重要策略。于是，發電企業紛紛開始探索嘗試集團化采購模式，把原來分散于電廠的煤炭采購權收回，由集團統一采購，但也面臨不少新的問題。
“大公司病”。燃料集中采購的管控模式不適應發展的新要求。實施集團化采購三級管控模式的電力企業，因權力集中、剛性強，難以應對多變的煤炭市場，挫傷了下級企業的積極性，缺乏應對市場的靈活性。雖然集體談判取得了電煤價格優勢，但增加了人員“內耗”的管理成本與煤炭儲藏及使用成本，整體上對降低電煤的采購成本效果不理想。
“集而不約”。對于獨立二級燃料公司自主采購及發電企業參與性采購相結合的模式，負責集中采購的燃料公司往往采取利潤考核或對標采購價格考核的成本管理機制，短期的考核目標與長期的采購戰略產生偏差，或者發電企業的生產目標與燃料公司考核相悖，造成采購戰略不清晰，出現區域性煤炭市場的“多頭”談判及內部競爭的情況，整體與區域協同難度加大，管控力未得到充分體現，往往喪失集中采購的先機和主動權。同時，偏重于短期市場行為，影響了與重點供應商維持穩定的合作關系。
“囚徒困境”。由于信息相對匱乏、經驗普遍不足，加之近年來沿海發達省市對原煤總量的控制間接縮小了煤種的適用范圍，以及發電企業業績考核中過分強調橫向對標等原因，在進口煤采購方面，我國各大電力集團之間缺乏互惠利他共識，尚未形成戰略合作，在多頭采購中往往陷入“囚徒困境”，對我國進口煤炭的價格談判造成不利影響。
“樞紐虛設”。在集中采購中，信息平臺關鍵的樞紐功能、作用有待完善和發揮。降低內部交易成本是電煤集中采購的管理目標之一，開發科學的信息溝通平臺是實現降低交易成本的技術手段。現實中，集采信息管理平臺功能不完善，作用沒能得到充分發揮，導致交流成本居高不下。
電煤集中采購策略及其優化
集中采購策略是與分散采購策略相對而言的一種規模化采購方式，一般適應于集團化企業，是指為了控制和優化成本，對生產所需要的物料實行規模化采購的最優行為，把諸多分散生產經營的基層單位所需的原材料或商品，經過集團統一計劃、組織、調研、評估、招標、談判、定價、調用及結算等集中管理的方法。尤其是大宗商品及原材料的采購，特別適用于集中采購模式。電煤消耗規模大，占發電企業經營成本比例高，集中采購能取得規模優勢，可以統籌計劃，減少購買頻次，精簡采購人員，提高采購效率，極大地降低采購綜合成本。為此，電煤集中采購必須重視策略問題。
從戰略性策略而言，電煤的集中采購應當有別于傳統的采購思維和方法，傳統思路注重實現“最低采購成本”，集中采購策略則應從企業的全局和整體出發，在取得“價格優勢”的同時，注重培育供應商戰略伙伴關系，更加重視與供應商實現雙贏。因此，電煤的集中采購不是簡單的單目標成本管理，而應立足集團的平臺優勢，將不同地域、不同運輸(如海運、鐵運、汽運)途徑的發電企業作為整體考慮，從全局角度分析我國的能源格局變化，如供給側改革、能源消費總量、特高壓輸電、鐵路運煤通道建設等對電煤集中采購的影響，平衡好短期和長期效益，與集團的戰略目標保持一致。
建立有效的集中采購三級管理體制
一般發電集團企業的組織管理體系結構分為：集團公司(管理總部)——區域分(子)公司——基本生產單位(發電廠)三級管理。一般發電集團均設有燃料管理部并成立專門的燃料公司，燃料集中采購三級體制即：燃料管理部(或領導小組)——燃料公司——發電企業。
建立在與集團管控體系基礎上的集中采購三層級管理制度解決了原來分散于發電廠自主采購導致的多頭買方市場的弱勢局面，在處理好集中采購中，集權與分權、分工與協調、利益與責任、激勵與處罰、監督與管控等相匹配的責、權、利關系基礎上，要形成有效的管理模式，其關鍵是要建立一整套如何使內部交易成本最低，又能適應外部市場變化的高效靈活的管理制度。
制定高效的集中采購管理制度
高效的電煤集中采購體制，其關鍵是建立與之相適應的管理制度。包括三層級管理的權限與職責劃分、人員調配、崗位職責、業務流程、物流管理、采購價格管理、供應商管理、詢比價或招標采購、驗收與結算、儲存管理、激勵與處罰、監督管理等方面。
燃料管理部處于集中采購三級管理的頂層，對重點戰略方針和事件具有最終的裁決與管理權。由于其對宏觀政策、經濟發展、行業導向等更為了解，一般負責年度采購計劃與政策的制定、信息匯總與梳理、信息平臺管理、業務流程管理、績效與評價、獎勵與處罰、督查與風控等職責。組織燃料公司參加訂貨、市場調研、重點商戶的談判與合同簽訂，解決集采過程中出現的關鍵問題。需要注意的是，其制定的采購戰略應該以數年甚至更長時間為周期，不應頻繁調整。
燃料公司是對外合同簽訂的法律主體，在集團燃料管理部的直接領導下開展工作，其主要職責是緊緊圍繞燃料管理部制定的采購戰略及目標任務，發揮專業化優勢落實電煤采購任務，集中對外簽訂采購合同，把采購的電煤調運到各發電廠。燃料公司必須健全各項電煤集中采購管理制度，熟悉市場變化行情，嚴格把控采購風險，嚴格控制采購成本，匯總發電廠采購申請及市場信息并反饋燃料管理部。通過燃料信息平臺完成流程化工作。
發電廠處于集中采購三級管理的底層，也可理解為生產車間，其主要職責是與燃料公司對接，負責煤炭的驗收工作，做好煤炭的儲存管理及混配摻燒。對燃料公司以內部合同的方式進行結算，及時申請煤炭需求計劃，及時反饋煤炭質量及摻燒信息，提出對煤炭采購質量的合理建議，尤為重要的是建立燃料全過程精細化管理制度。通過燃料信息平臺完成流程化工作。
量化目標成本管理，實施管理過程的精細化
創造利潤的途徑有兩種，即“開源與節流”，實施成本控制是節流的主要手段，原料采購成本對經營利潤產生較大影響，一般而言，采購成本每降低1%，企業利潤率將提高10-30%。電煤集中采購的目的是降低采購成本，重要策略之一是量化目標成本管理，實施管理過程的精細化。
電煤集中采購目標成本管理(Objective cost Management)是指在發電集團整體預算的基礎上，把成本分解后下達燃料管理部，燃料管理部根據經營目標及采購戰略，通過對燃料目標成本科學預測，進行目標成本的分解、分析、控制、考核與評價等的一系列成本管理過程。
達到成本管理的預期目標，對煤炭供應鏈每一個環節、時間等實施精細化管理，通過市場公平競爭獲得預期價格，首先從源頭控制直接采購成本，隨后以電煤流向為順序，控制好供應鏈關鍵的每一個節點，同時，從管理的各個部門、參與人員及每個流程等都要有對應的管理細則做保障，最后通過監督與評價不斷完善細則，進一步優化目標成本精細化管理過程。
用好煤炭期貨金融工具，規避電煤價格波動及庫存風險
動力煤期貨自2013年9月在鄭商所掛牌以來，交易已非常活躍。2016年以來，主力持倉日均超過28萬手，日均成交量超過29萬手，達到2900萬噸。年成交量超過8000萬手，即80億噸。其中，企業法人占比達52%;交易量中，企業法人占比達22%。說明動力煤期貨已具有充分的流動性和穩定性，具備金融工具的避險功能。
發電企業作為煤炭消耗大戶，無論是分散采購還是集中采購，都面臨著煤炭市場價格波動風險和庫存風險，同時還面臨著水電、風電、太陽能等新能源發電出力不穩定的沖擊風險。采購庫存大，面臨電煤降價風險;庫存少，面臨著電煤漲價風險，而且高庫存占用大量的資金。這些隨機因素都很難預測，其風險都可以歸結為電煤庫存多少，最終面臨的是庫存安全和價格波動的風險。而動力煤期貨金融工具恰好具備規避價格變化風險的功能。
電煤采購計劃應結合發電企業實際，科學預測新能源發電的季節性特征及煤炭市場趨勢，引入期貨避險工具，拿出合適的電煤采購及庫存比例，從事煤炭期貨套期保值操作，達到規避以上風險的目的。
開發電煤集中采購信息管理平臺
利用現代信息化管理手段是電煤實現集中采購的重要策略，也是國務院倡導的“互聯網+”政策的具體實踐。一個規范化、程序化、簡約化的信息技術管理平臺，易于充分發揮信息優勢，實現大數據意義的流程化操作管理，能夠很好的提升電煤集中采購業務的專業水平，清晰交易記錄，電廠信息反饋，降低交易成本，極大地提高采購效率，從而起到降低綜合采購成本的作用。
以發電集團網絡平臺為基礎，搭建燃料集約化、專業化采購管理信息平臺，實施“一個平臺、三級管理”戰略，通過平臺實施集團戰略性管控，發揮對電煤集中采購的宏觀指導功能，落實各級單位主體責任，協同完成對電煤的集中采購管理工作。
集中采購策略運營體系的考核與評價
考核與評價是發電企業實行集中采購策略的最后一個重要管理環節，通過對照工作目標和績效標準，評價綜合成本控制效果、員工的任務完成情況及系統運行效率。
考核本質上是動態的過程管理，是一個不斷修訂“計劃、執行、檢查、處理”的PDCA循環，整個循環是一個不斷發現問題，不斷修正方案，逐漸逼近目標成本管理的優化方法。電煤集中采購策略體制的考核與評價可以分為對系統運行的效率評價及對人員工作績效的考核。對系統運行效率的評價注重體制與制度建立的合理性，安全性、便捷性和交易成本的降低程度，其結果主要評價效率高低和對降低采購成本的貢獻;績效考核注重對參與集中采購過程員工的考核，重點考核員工職責的履行程度及目標任務的完成情況，其目的在于通過考核發現員工的積極因素和存在的問題，并反饋員工，通過教育培訓使員工得到提高和發展。
集中采購策略優化方法
通過對電煤集中采購策略三級管理體制運營效率的考核評價，及時發現存在的問題，并針對這些問題采用科學的方法進行優化，使得管理系統更完善，運營效率更高，人員素質更完備。具體做好對以下問題的優化：
一是科學調整長協與市場煤采購比例，發揮長協煤穩定與支撐作用，同時用好市場煤靈活機制，做好補給庫存的作用;
二是科學計算煤炭混配，合理安排經濟煤種采購，做好配煤摻燒工作;
三是統籌規劃區域采購、跨區域及進口煤采購;
四是優化采購時機，謀劃合理庫存，降低采購成本;
五是優化煤炭物流運輸路徑，降低物流成本;
六是合理規劃煤炭儲藏成本，減少煤炭損耗與品質降低;
七是充分發揮集采信息管理平臺的功能，優化運營流程;
八是優化動力煤期貨套期保值方案，做好期現結合，規避電煤價格及庫存風險。
從戰略性的策略方面而言，電煤集中采購優化有別于傳統的采購思維和方法，傳統思路注重實現“最低采購成本”，集中采購策略則從企業的全局和整體出發，在取得“價格優勢”的同時，注重培育供應商戰略伙伴關系，更加重視與供應商實現雙贏。
本文刊載于2020年1期，作者舒彤就職于申能股份有限公司，作者鐘鵬飛就職于上海申能燃料有限公司。
作者：舒 彤 鐘鵬飛
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