2025年強勢開局：上汽集團的轉型密碼與躍遷之道

　　2025年1月，上汽集團迎來震撼開局，以35.3萬輛終端交付量強勢領跑，自主品牌、新能源與海外市場三箭齊發。其中，自主品牌終端交付20.6萬輛，占集團整體銷量的比重較上年同期提升近6個百分點;新能源車終端交付8.7萬輛，繼續位居行業頭部陣營;海外市場實現終端交付9萬輛，同比增長7.8%。

　　這不僅是一份銷量戰報，更是一場蓄力三年的戰略轉型的集中爆發。當全球車企仍未在電動化與智能化叢林中撥開迷霧時，上汽這份成績單的背后則隱含著一個趨勢：中國汽車工業的競爭維度，已從單一產品較量升維至技術標準、生態聯盟與全球規則話語權的全面爭奪。

　　破局之年，國企擔當鑄就韌性增長

　　回顧2024年，全球汽車產業深陷轉型陣痛。歐洲碳關稅高懸、東南亞市場貿易壁壘森嚴、跨國車企電動化投入集體縮水。在此背景下，上汽集團去年以“自主品牌占比60%、新能源銷量137萬輛、海外交付108.2萬輛”三大里程碑，交出了一份亮眼的答卷。這一年，上汽不僅守住了中國汽車工業的基本盤，更以智己L4級Robotaxi的400萬公里路測、DMH超級混動1.55L/100km的油耗極限，向世界證明了中國技術的硬核實力。

　　當跨國巨頭因電動化遲疑而痛失市場份額時，上汽集團在該領域的逆勢增長揭示了產業變革的深層邏輯——唯有掌握核心技術主權，才能在周期波動中立于不敗之地。

　　十年1500億研發投入鑄就的“七大技術底座”，讓上汽在純電、混動、氫能三條技術路線上實現全棧自主，這正是其穿越行業“寒冬”的底氣所在。

　　2025年，上汽集團將迎來組織改革、技術突破與生態構建的三重躍遷。

　　以“大乘用車戰略”為開頭，上汽正掀起一場組織優化改革：將榮威、MG、智己、飛凡四大品牌的研發、供應鏈與海外業務全面整合，打造中國汽車業首個“研產銷一體化”超級平臺。這場改革直指傳統車企痼疾——研發總院以“中央集權”模式收編智能駕駛、數字底盤等核心技術，用“大單品開發”將研發效率提升40%、單車成本直降30%;海外業務與安吉物流全球供應鏈深度咬合，讓歐洲市場的MG3 HEV與東南亞智能港口形成戰略協同。正如王曉秋所言：“上汽要成為全球汽車產業改革的試驗田，而非舊模式的守墓人。”

　　當友商以垂直整合定義效率，以模塊化平臺降本時，而上汽的“大單品戰略”則試圖在規模化與個性化之間找到平衡點。若成功，或將為中國車企探索出一條兼顧規?；c個性化的第三條道路。

　　在合資品牌方面，上汽大眾與上汽通用兩大巨頭也將通過主動改革爭當合資2.0時代的領跑者。

　　上汽通用以56%的新能源增速實現主流合資陣營滲透率榜首地位，通過產品迭代與營銷創新驅動終端六連漲。其計劃在2025年推出多款全新新能源車型，全面覆蓋多種動力形式，以滿足市場的多元化需求，更在技術升級上邁出了堅實步伐。通過上汽通用和泛亞自己主導研發，上汽通用將100%圍繞中國客戶需求進行產品定義和數字化功能開發，進一步拉近了與消費者的距離，實現了真正的本土化與定制化。當關停并轉成為降本的主流手段時，上汽通用還計劃在全國新建54家經銷店。

　　上汽大眾以120萬輛銷量蟬聯燃油車市場冠軍，其14.3萬輛的新能源銷量印證了“油電同進”戰略的實效。其在改革方面更加注重深化合作與技術創新，上汽集團與大眾汽車集團繼續攜手共進，共同開發更多符合中國市場需求的新能源車型，推動品牌在新能源領域的快速發展。同時，構建直聯用戶、服務為本的數字一體化營銷服務體系，也體現了其對提升用戶體驗和服務質量的高度重視。

　　改革征途中，上汽集團的“大乘用車板塊”與合資板塊并肩前行，各自綻放著光彩。他們都是改革浪潮中的弄潮兒，展現出了非凡的活力與決心。

　　這種改革動能，不僅僅體現在產品和技術上，更體現在上汽集團對市場的敏銳洞察和對未來的堅定信念上。在“只有深入了解中國市場，才能開發出真正符合中國消費者需求的產品”的指導思想下，這家站在中國汽車行業頂端的汽車集團正以不畏挑戰的心態，不斷推動各品牌向更高層次、更寬領域發展。

　　技術躍遷：定義智能電動時代的中國標準

　　技術的高度，決定企業的未來。2025年，上汽“七大技術底座2.0”迎來全面爆發，其技術布局直指智能電動化最核心的戰場——智能化架構革命與能源技術顛覆。

　　在智能化領域，上汽以“全棧自研+開放共創”雙輪驅動，構建起覆蓋L2-L4級自動駕駛的完整技術矩陣。銀河全棧3.0解決方案的落地，標志著中國車企首次突破“中央計算+區域控制”架構的工程化難題——通過將100個ECU精簡至5個域控制器，實現數據帶寬提升5倍、OTA效率提升300%，線束長度減少30%，這一架構級突破不僅徹底重構了智能汽車的進化邏輯，更以“一段式端到端直覺式智駕大模型”實現從感知、決策到執行的全局優化。

　　搭載該系統的智己LS6率先實現“無圖城市NOA”全覆蓋，在鬧市窄路掉頭、鬼探頭避讓等極端場景中，以95%的決策擬人度刷新行業紀錄。

　　在端到端大模型成為技術主流的當下，上汽通過“軟硬一體”的架構設計，將算法迭代效率提升3倍，其“重感知、強泛化、輕地圖”的技術路線，正為中國智能駕駛技術的落地提供可復制的工程范式。

　　動力技術的突破同樣震撼。DMH超級混動技術以軟件算法為核心，將混動專用發動機熱效率推至46%、電控系統響應速度縮短至0.2秒，配合“智慧能量管理引擎”，讓榮威D7 DMH以1.55L/100km的實測油耗，實現“中國混動”從技術追趕到標準定義的歷史性跨越。

　　而在歐洲戰場，MG3 HEV采用的P1+P3雙電機架構與智能熱管理系統，以每百公里節油1升的數據突破歐盟技術壁壘，被《Automotive News》評價為“混合動力技術的第三種解決方案”。

　　上汽的技術躍遷并非單點突破，而是一場系統性革新。智能駕駛領域“重感知”路線的商業化驗證、混動技術從“追趕”到“定義標準”的躍遷、全固態電池對液態電池時代的顛覆，這三股技術洪流的交匯，正將中國汽車工業推向全球技術競賽的制高點。正如麥肯錫報告中指出的：“當行業聚焦于大模型算法競賽時，上汽的‘架構先行’策略，正在智能電動車底層邏輯的爭奪中占據先機。”

　　生態遠征：合資2.0時代與全球規則重構

　　獨行快，眾行遠，秉持著“獨樂樂不如眾樂樂”的格局，上汽集團主動構建起汽車行業的“命運共同體”。

　　上汽與奧迪聯合打造的AUDI新品牌，成為中國汽車工業合資2.0時代的里程碑。這一戰略級合作徹底顛覆傳統模式：基于智能數字平臺(Advanced Digitized Platform)的首款車型，由中德團隊聯合定義架構;渠道端采用“直營+代理”混合體系，實現用戶運營全生命周期覆蓋。AUDI品牌的誕生，標志著中國車企首次以技術輸出方身份，參與全球豪華車標準制定。當友商仍在為“中國特供車”爭論時，上汽已通過技術平權，將“中國市場定義權”轉化為“全球規則話語權”。

　　生態布局的拓展不止于此。上汽集團與寧德時代千億級戰略協議鎖定麒麟電池獨家供應，讓上汽獲得媲美行業頂級動力電池的“終極武器”;旗下安吉物流攜手中遠海控打造“汽車出海黃金通道”，在53個國家構建基建護城河;智己汽車94億元B輪融資劍指數字底盤國際標準，北理工合作聚焦L5級無人駕駛底層算法。這一系列動作，正將上汽從產品制造商推向生態主導者。

　　相比以封閉生態筑墻、以垂直整合控盤的霸道做法，上汽選擇了一條更具開放性的道路。通過技術授權(如DMH混動向合資輸出)、標準共建(如零束銀河架構開源)、資本紐帶(如智己引入戰投)，將供應商、合作伙伴乃至競爭對手轉化為生態盟友。這種“以我為主、兼容并蓄”的策略，恰是中國汽車工業從單點突破轉向系統能力輸出的關鍵躍遷。

　　最后

　　凡益之道，與時偕行。站在2025年的開端，上汽首月的35.3萬輛交付量背后，是一張關于中國汽車工業的升維答卷。在AUDI品牌激光雕刻的尾標上，在秘魯錢凱港自動駕駛集卡的導航系統中，在榮威D7 DMH打破吉尼斯紀錄的油箱里，外界看到的不僅是技術創新的火花，更是一個國有汽車集團向世界級科技企業躍遷的決心。

　　當歐美車企收縮電動化投入、日系押注氫能與固態電池、新勢力陷入盈利困局時，上汽的“全棧自主+生態開放”模式，或許為中國車企探索出了一條獨特路徑。而大眾集團將合資延長至2040年、寧德時代優先供給麒麟電池，這些信號無不表明：一個以中國為核心的全球汽車產業新秩序已初現雛形。(來源：澎湃新聞)