煤電博弈高峰后，國家電投沁陽發電公司如何實現扭虧?

　　2022年的最后2個月，國家電投集團河南電力有限公司沁陽發電分公司(以下簡稱沁陽發電)燃料管理部主任，帶隊一直輾轉山西、陜西多地拜訪燃煤供應商，奔波于路邊或樓下，與客戶溝通協調長協煤簽訂和燃煤發運事宜。在他及團隊的努力下，最終實現2023年度長協煤合同簽訂全覆蓋。

　　2021年“拉閘限電”的一個背景是，煤炭價格的持續上漲以及伴隨而來的電廠大面積虧損。而經歷過2021年多方協調后，煤電市場重新調整，電廠也開始嘗試多種措施保證電力供應，并開始更加適應能源市場的新變化。

　　沁陽發電是國家電投集團河南電力有限公司下屬的分公司，成立于2015年1月，動態總投資75.51億元。兩臺百萬機組先后于2019年11月、2020年12月投入商業運營。2021年，該企業在投運后的第一個完整經營年度就出現了虧損，虧損了4.4億元，2022年又虧損了2.08億元。

　　沁陽發電總經理喬永生回憶道：“那時候企業連年入不敷出，大額虧損，企業形象打折、員工信心低落，各項工作舉步維艱。”

　　為此，電廠一邊力保“長協煤”，保證煤炭供應價格的穩定，另一方面采取“調峰價”的措施，在配煤摻燒上下功夫。沁陽發電的一名負責人對經濟觀察網記者說：“現在把高價煤和低價煤摻起來燒，能明顯降低燃料成本，不同情況下有不同的摻燒比例。”

　　在國務院國資委“走進新國企”的調研現場，喬永生表示，目前，沁陽發電已經通過“保長協”和“調峰價”等舉措，實現了扭虧。

　　沁陽發電提供的數據顯示，2023年1-4月，沁陽發電供電煤耗274.45克/千瓦時，同比降低3.62克/千瓦時;入場標煤857.5元/噸(不含稅)，同比降低99.4元/噸。沁陽發電通過改革賦能，實現盈利3638萬元，同比增利1.04億元。

　　保長協

　　一直以來，對于火電企業來講，燃煤價格的高低決定著企業的盈虧。

　　其中，煤炭在火電發電中成本的占比超過7成，盡管如此，和所有產業一樣，原材料價格的上漲并不直接導致產業利潤的下調，其中的核心在于產業能否將價格的上漲傳導至下游。

　　對發電企業而言，這很難。

　　喬永生說：“每年燃煤采購量達330萬噸，占總成本75%以上，是決定扭虧的最關鍵因素。”

　　為了抓住解決連年虧損問題的關竅，沁陽發電運用JYKJ(計劃-預算-考核-激勵)、SDSJ(雙對標-雙激勵)、DOAM(逐級承接分解法)等一系列管理工具，強化長協煤從合同簽訂到兌現獲取全過程的目標管理。

　　喬永生說：“當時，我們還制定了長協煤簽訂激勵方案，強化長協煤從合同簽訂到兌現獲取全過程的目標管理，逐級分解任務、層層傳遞壓力、責任明確到人。”

　　喬永生表示，2023年1-4月份，沁陽發電供熱量100.41萬吉焦，同比增加23.26萬吉焦。

　　沁陽發電還出臺了長協煤合同兌現激勵機制。在此導向下，燃管部計劃調運人員，開始長期奔波在省外各礦點催交催運，長協兌現率出現提升，一季度基礎長協煤兌現率達到96%。

　　喬永生介紹，在長協煤簽訂和兌現獎勵機制激勵下，一季度兌現獎勵159萬元，小團隊人均獎勵接近去年全年工資，其中2名員工比去年的全年工資增長了近2倍。

　　調峰價

　　當然，在構建以新能源為主體的新型電力系統大背景下，風能、太陽能等新能源裝機容量還會持續增加。

　　國電投河南分公司相關負責人認為，它們雖然具有清潔零碳等諸多優勢，但也存在間歇性、波動性等短板，調峰逐漸成為火電的運行常態。

　　面對當前新型電力能源體系的變革，沁陽發電一線技術人員決定在配煤摻燒上做功課，最終實現單機最低負荷下探至220MW，截至目前調峰收益接近5000萬元。

　　為壓低成本，沁陽發電還從控降煤價方面考慮，根據新能源發電預測、省網負荷、外電入豫、省網開機方式等條件，預測發電負荷，同時控制較低原煤倉煤位，根據負荷預測結果靈活摻配五種煤，發“五種電”：350MW及以下深調負荷電、350MW～500MW節約高揮電、500MW～700MW經濟煤種電，700～800MW控降煤價電、800～1000MW頂峰能力電，用以壓降燃料成本，在滿足機組深調穩燃的同時多消耗經濟煤種，實現輔助調峰收益最大化，進一步提高增盈能力。

　　企業內部最新數據統計顯示，2023年1-4月份，入廠標煤單價同比下降99.2元/噸，河南省內煤電單位排名前列;主動適應新型電力市場需求，增加機組靈活性，調峰深度由40萬下探至20萬;勞動生產率同比增加1.86倍。

　　喬永生表示，沁陽發電還是國家電投集團公司“智慧燃料”第一批試點單位中首個完成建設并通過驗收的單位。未來，系統將應用云計算、物聯網、區塊鏈等國內外信息化、智能化技術，把分散的入廠煤驗收設備互聯在一起，實現入廠車輛自動識別、自動采樣、全自動制樣、機器人自動化驗，真正實現燃料驗收全流程自動化。

　　激勵

　　沁陽發電現有在崗員工437人，代管兩家公司，分別為國電投沁陽能源銷售有限公司(負責沁陽地區的工業供熱和居民集中采暖)和焦作市華翔電力有限公司(輔業公司)。

　　在改革過程中，沁陽發電把“同利”和“授權”相結合，建立健全企業利潤與收入聯動、差異化分配、績效包干和即時激勵機制，堅持業績決定薪酬，下放考核分配權，試圖端掉高水平“大鍋飯”。

　　通過上述改革措施，沁陽發電目前實現同崗位收入差距達1.5倍，不同崗位收入最高差距達8倍。

　　除去上述激勵措施，同時在劃定煤價控降、增收節支、產業轉型三大核心改革領域之后，沁陽發電的境遇終于開始轉變。

　　再以三項制度改革為例，沁陽發電原有560名員工、16個管理部門，和多數傳統電力企業一樣，一直以來，機制不靈活、分配欠合理，隱性的“鐵交椅”“鐵飯碗”“大鍋飯”依然存在，老職工不滿意，年輕人沒激情，企業暮氣沉沉。

　　國家電投河南分公司相關負責人認為，三項制度改革，組織機構改革是首要選項。所以，必須清晰層級、定崗定編、明確職責。為此，該企業壓減了3個職能部門、精簡12個崗位設置，以期提高運行效率。

　　來源：經濟觀察網 記者 王雅潔