國家能源集團安徽合肥發(fā)電公司“三能”改革見實效 錨定目標再出發(fā)

　　中國電力網訊(通訊員：翟繼成) “崗位只能升不能降”“進了企業(yè)，就端穩(wěn)了鐵飯碗”“干多干少都一樣”……在國家能源集團安徽合肥發(fā)電公司，這些陳舊的觀念已然被打破。干部能上能下，員工能進能出，收入能增能減的“三能”機制在該公司已落地生根，常態(tài)化運行。

　　聚焦“三能”機制，在能上能下上取得新突破。開展公開競聘是解決員工崗位“升”“降”問題的破題之要。該公司大力推行崗位內部競聘，建立崗位競聘制度，量化選用標準，打破論資排輩現象，一批人才脫穎而出。3年來，該公司累計開展公開競聘10余次，參與人數達200余人，涉及30多崗位，涵蓋副總師級、副科級、值長、專責等競聘崗位。運行部值長王曉峰便是公開競聘受益者之一，他通過內部競聘，3年實現“三連升”，年僅27歲，便從副值晉升到值長崗位。

　　聚焦“三能”機制，在能進能出上取得新突破。打破“鐵飯碗”是最難攻破的堡壘，決定著三項制度改革的成效。這項工作的重點不是一定要“進”或者“出”，而是要通過人力資源的優(yōu)化調整，解決隊伍活力不足、工作動力不強等緊要問題。該公司修訂《員工招聘及調配管理辦法》和《中層管理人員管理辦法》，制定發(fā)布《關鍵崗位輪崗實施細則》和《員工待崗培訓管理辦法》等制度，開展中層管理人員和關鍵崗位人員輪崗交流。2022年，該公司中層管理人員共交流輪崗16人次，關鍵崗位人員輪崗8人次，通過輪崗交流促進干部、員工轉變思想觀念，改進工作作風，拓寬視野，提高管理水平，有效促進部門之間管理經驗交流和團結協(xié)作。

　　聚焦“三能”機制，在收入能增能減上取得新突破。深化薪酬分配制度改革、實現收入能增能減，是三項制度改革的核心內容。該公司大力開展薪酬、績效體系改革，靶向實施、精準激勵。2022年，該公司開展了設備可靠性、船煤中轉等專項勞動競賽，變“發(fā)工資”為“掙工資”;加大浮動工資占比和薪酬績效聯(lián)動力度，進一步向生產一線傾斜，生產一線人員與生產輔助人員收入比值達1.42，普通員工的最高和最低收入比值達到2.79，“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的分配機制進一步得到完善。

　　全面深化改革永遠在路上。黨的二十大對全面深化改革提出了新的目標任務，該公司將錨定更高的改革標準，迅速落實集團“41663”總體工作方針和安徽公司“1248”中長期發(fā)展戰(zhàn)略，分解細化重點任務，掛圖作戰(zhàn)、打表推進，勇挑更重的改革擔子，展現更大的改革成效，持續(xù)推動改革走深走實，為企業(yè)高質量發(fā)展做出新的更大貢獻。